KPI与OKR

二次信任 提交于 2020-02-26 11:17:28

每到当下,各大公司都为流量冲关沸沸扬扬,作为一直在提用户体验的互联网,系统里却充斥着视用户体验于不顾的弹框和提示,这背后的罪恶之手不得不归结于一个传统制度--KPI考核。

一、什么是KPI

KPI(Key Performance Indicator)作为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是企业绩效计划的重要组成部分。
可以方便的把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
由此可见,KPI考核是自上而下的目标考核制度,非常有利于企业战略的执行。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向,更需要的是员工执行力,那么自上而下的KPI有利于高效组织,逐级履行职责并完成任务,推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端,或行业本身依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,那么这套严格的考核方式则会限制企业的创造力发展。

二、KPI所带来的弊端

1、为考核而考核

有些事情值得去做,但在计划阶段无法测量,因此无法制订目标。于是,出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象,各项KPI 都处于达成状态,考核流于形式。

2、创新力的缺失

KPI是预先制定的,契约式的,不应变更的,但创新的结果却是未知的,是创新都可能遭遇失败。在企业唯指标考核的情况,在无法保证真正的创新能预知到对某项指标提升多少的情况下,该如何确定该创新能否可行呢?谁敢不敢拿着女朋友的礼物费,爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱,乃至整个团队的年度奖金,去冒险做什么“创新”?

3,不利于团队凝聚力形成

有了七二一的绩效奖金分级比例,从这个角度来看,每个人的工作目标不是把工作做好,不是团队一起努力向前,而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间,不再是战友与朋友关系,而只是赤裸的KPI分级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情,他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量,还是应该让部分讨厌的牛去爬个树,在奖金分配时请其背个黑锅?

4,不利于团队之间协作

每个团队都有每个团队的KPI,而公司里面,很经常的现象是,资源必须要跨团队跨部门,才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源,并非另一个团队的KPI,工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面,能够跨部门资源而获取成功的产品很少;

5、追求表面数字,促生不顾长远的短期方案

过度追求目标值数字达成,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPI。员工为了完成KPI,把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了,用户却更讨厌这个产品了。年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象也就不足为奇了。

KPI已经成为了阻止创新的罪恶之源,一旦有KPI,人依然倾向于会为KPI而工作,而不会为产品本身,为工作本身而工作。从某个角度上讲,KPI制度认为“人”只是生产链上的一个环节,而不是一个有着自主思想的个体。在这种前提下,要完全释放个人与团队的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业的特点。对于职能为产品再造与创新,微创新为主要创新形式,环境多变且竞争残酷的互联网团队,KPI制度的种种不合适便十分容易暴露出来。

三、新时代的OKR

OKR全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果),源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。
OKR,O(Objectives)是目标,KR(Key Results)是行动,是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值,只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性,而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上,我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动,简单的说就是为了实现目标,你必须做什么事情?看来OKR要的不仅仅是“指示灯”,而是在“指示灯”上的更进一步:行动。有效的行动,能直接实现目标的行动,可衡量的行动。

四、相较于KPI,OKR的优势

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标),所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级,充分调动员工的创造性。在OKR实施的过程中,目标是公司下达的,可以说从上到下的。而且 O(目标)是需要有野心的,有挑战的。而KR则是员工自己提出来的,为了提出自己的KR,员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”,不是把人当做机器或者机器的衍生,只用了人的手脚,人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力,积极性,而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动(KR)的直接性(能直接实现目标),可衡量性。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

上帝爱简单。无数的企业都强调,管理要简化、简化再简化。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O(目标)一般不超过5个,每个目标的KR(关键行动)不超过4个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。

五、OKR实践

谷歌执行OKR的基本要求

1、最多5个O(目标),每个O最多4个KR(关键结果)。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令。
4.一页写完最好,两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

OKR的关键步骤

第一步:明确O(目标)
目标务必是具体的、可衡量的。例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。黄金分割的0.65法则(黄金分割0.618)员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

第二步:明确每个目标的KRs
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?行隆咨询讲所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么?美国著名的管理大师说“最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。

KR是必须具备以下特点的行动:
必须是能直接实现目标的;
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
必须是和时间相联系的。

克劳在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大,但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论等等。
目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs,所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。国内知名的绩效管理专家上海行隆咨询强调目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识,是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

第三步:定期回顾
每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。
为什么一定要定期检查和回顾呢?因为98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时检查时典型的“人治”:忙了就不去检查,空了才去;想去的时候就去,不想去的时候就不去;心情好就去,心情不好就不去,久而久之不定时检查就变成了不检查。
没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西,这就自然造成它的可有可无性,既然如此,谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢?铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟,只检不考,检缺乏力度;只考不检,考失去行使依据。强有力的检查与考核,是推进企业执行力的锐利武器。同时,检查又是考核的基础,为考核提供了信息和数据,为考核的公平和公正提供事实依据。

最后语:即使公司没有采用OKR模式,对于个人的目标管理来说,OKR模式也是非常适用的。

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