项目团队

P311页。提高项目成功的概率，包含的因素。 第一，项目团队外部的因素， 1、成熟的客户，幼稚的客户强调买卖，成熟的客户能够意识到他们对项目成功的作用。 2，项目的较高优先级。 3，明确稳定的目标。 第二，项目团队的内部因素。 1，一个好的项目经理， 2，适度的工作包的大小。 第313页。 工作安排的技巧只有一个，就是最小化可执行。 p315页 验收后的工作。 如果项目在一个或几个方面不符合要求，应该加以书面记录并通过以下方式进行处理， 第一，扩展项目，以完成必须的额外工作， 第二，重新协商项目的范围， 第三，获得有条件的接受，并承诺着未来某个日期解决问题。 P317页。作为项目经理激励和感谢是加强自身影响力的最好方法，应当以当面感谢，对于远程团队亲自打个电话，指出每个人的特别之处并加以评论，会使话语更加生动。 对于表现不佳的成员，也要给予恰当的评价。 项目团的成员做出了巨大的贡献，甚至做了一些牺牲，组织如果没有意识到他们的贡献和牺牲，员工会感到失落，这会导致怨气，这对企业的后续发展产生了负面的作用。 精神错乱的一个表现就是一直反复做同样的事，却希望有不同的结果，致力于改变是打破循环的必由之路。 P319页。经验教训必须总结。 第321页 编写项目的收尾报告。 1，描述原项目的基本方面， 2，确定偏差， 3，客户关系的发展分析， 4，总结风险管理。 5，经验教训列表， 6

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　 排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　 组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　 1、角色和职责分配。 项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1

马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。” 一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化。 1、项目目标的制定 对公司领导而言，项目目标就是对项目经理考核的指标；对项目经理而言，项目目标是愿景、是动力、是手段、更是项目团队的信用，所以项目经理必须谨慎制定项目目标。 制定一个合适的项目目标并不是一件轻松、愉快的事情， 需要经过多方的沟通、博弈，并获得相关方的认可，项目经理要做到有理有据、不卑不亢，力争发挥其主导作用。 2、制定项目目标应注意的问题 首先要具体明确，尽可能量化为具体数据可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价；其次是可达成的，要根据组织的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的；各项目标之间还有关联，相互支持，符合实际最后是目标要有完成时间期限，便于监控评价。 3、团队目标与个人目标 在一个组织中目标可以分为团队目标和个人目标两个层次。团队目标确定以后，项目经理需要根据具体的工作任务

认识 软件工程是把系统的，有序的，可量化的方法应用到软件的开发，运营和维护上的过程。 软件工程不和其他工程一样，力求与最好，它十分注重短期的实际结果，它的目标是：创造出“足够好”的软件。但也不能随手带过，只能在一定时间内尽自己最大的努力，解决大问题，对于一些小的bug有时候只能放过。 个人能力十分重要，需要自己不断的学习和进步，就如邹欣的构建之法：现代软件工程 中有一个案例，一个魔方需要口诀才可以将它拼好，如果你有口诀就可以将你的魔方卖的更好，但是如果口诀人人都知道，你需要在相同口诀情况下胜过他人，就需要自己努力，学习并不断提高才是重要。 对于软件项目的开发中，我认为PM的出现对整个团队来说都是幸事。一个优秀的PM可以解决程序员与顾客之间相互的不理解，隔行如隔山，它的出现使技术人员专心项目研究，不被外界所干扰。PM相当于合唱团里面的现场指挥，它可以明确分工。PM需要团队成员的认可，如果只是面和心不合，那么PM不但不会方便项目的开发，反而会使团队杂乱，造成负面影响。 我认为在软件开发过程中MSF的敏捷开发模式可以帮助团队更快完成任务，它更强调于用户的交流，它使团队成员精简过程，直奔主题，在TFS上工作可以使团队成员的交流简明，不再为交流写出许多客户不需要的文档，可以更快解决用户问题。 问题 一样的魔方口诀，我们怎样可以比其他人更快更好完成魔方？ 敏捷模式，是不是就是没有计划

目录 个人理解 摘要 译文内容 案例1 案例2 现代测试中不断发展的角色 个人理解 测试领域，测试的执行者或多或少发生了变化，这其中涉及了整体测试计划的设计 摘要 在过去的十年中，测试发生了很大的变化。 尽管某些传统技术仍然有用，但是开发人员，用户和其他非专业测试人员正在完成许多测试活动。 因此，测试经理的角色已经变成了更多的测试保证官和教练。 新角色的实施方式因情况而异。 这是有用的方法。 译文内容 在传统测试中，测试经理或测试负责人是一个单独的测试团队，由团队负责人制定测试计划，组织测试并为测试人员提供支持。 但是大多数组织都没有这些团队了。 测试人员是Scrum团队或DevOps团队的成员，测试也由其他人员（例如开发人员，用户或产品所有者）完成。 测试经理角色消失了吗？ 原来的角色肯定会消失。 但是我们看到了另一个不同的角色：测试保证官和测试教练。 在本文中，我们描述了两种情况，其中测试保证官和测试教练的角色为项目或组织增加了价值。 我们在每个组织或每个项目中都看不到这种角色，而且实施的方式因情况而异。 让我们看看该角色如何发挥作用。 案例1 案例1是一家很少进行IT项目的医疗保健组织。 IT组织相对较小，并且IT项目的经验有限。 实施的系统是必须配置的标准应用程序。在部署系统之前需要定义和实现流程，以便系统可以由管理员实现并由用户进行测试。但是

人月神话 焦油坑 编程系统产品（Programming Systems Product）开发的工作量是供个人使用的、独立开发的构件程序的九倍。我估计软件构件产品化引起了3倍工作量，将软件构件整合成完整系统所需要的设计、集成和测试又强加了3倍的工作量，这些高成本的构件在根本上是相互独立的。 编程行业“满足我们内心深处的创造渴望和愉悦所有人的共有情感”，提供了五种乐趣： 创建事物的快乐 开发对其他人有用的东西的乐趣 将可以活动、相互啮合的零部件组装成类似迷宫的东西，这个过程所体现出令人神魂颠倒的魅力 面对不重复的任务，不间断学习的乐趣 工作在如此易于驾驭的介质上的乐趣——纯粹的思维活动，其存在、移动和运转方式完全不同于实际物体 这个行业具有一些内在固有的苦恼： 将做事方式调整到追求完美，是学习编程的最困难部分 由其他人来设定目标，并且必须依靠自己无法控制的事物（特别是程序）；权威不等同于责任 实际情况看起来要比这一点好一些：真正的权威来自于每次任务的完成 任何创造性活动都伴随着枯燥艰苦的劳动，编程也不例外 人们通常期望项目在接近结束时，（bug、工作时间）能收敛得快一些，然而软件项目的情况却是越接近完成，收敛得越慢 产品在即将完成时总面临着陈旧过时的威胁 人月神话 缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来影响还大。 良好的烹饪需要时间

十年前，笔者还是一个刚毕业的大学生，对IT业只是停留在学校的编程知识领域。刚出社会，有很多需要学习的地方。在这十年间，笔者经历了程序员，技术经理，项目经理，部门经理等职位。本文就是要说说如何从程序员到部门经理的经验。 对于程序员，按笔者在《 软件项目角色指南 》一文中的称呼，应该称为软件工程师。大家可以去看看该系列中对软件工程师的职责等内容，希望大家能对该角色有一定的理解。软件工程师要做的事情还是比较多的，因为在项目中可能要涉及到很多方面的内容，所以，软件工程师往往身兼多职。软件工程师在项目中的作用也是很大的，因为项目最基本的编码工作就是由他进行处理，所以项目的基础就是要靠软件工程师的工作来进行。软件工程师要做很多事情，一方面是编码，另一方面也要积极的学习该领域的其它知识，以补充自身的相关的知识内容。对于工作，软件工程师要兢兢业业，努力把该做的事情做好。那么，软件工程师对于知识方面该积极的进行学习，笔者就是在工作之余，努力的去看一些相关的知识，比如.NET Framework的相关的类库内容，以及一些关于C#的一些知识内容等等。对于业务，软件工程师也要从需求中去学习该领域的内容，争取对该领域做到至少是理解的程度。总之，软件工程师就是要努力学习，争取做领域方面的专家，争取向上做软件设计师、架构师等职位。 对于技术经理，笔者也做了一些总结。技术经理要积极的对领域内的技术有一定的理解

ACP 模拟试题 为帮助大家更好的了解PMI系列认证，提升项目管理技能，我们陆续推出PMI-PMP、PMI-ACP等系列模拟试题，欢迎来挑战！ 希望通过参与模拟测试，帮助大家更深入理解项目管理，结合实际项目场景，提高组织的效能。 PMI-ACP 例题 一家公司想要向敏捷转型，并在找一个适当的项目进行过渡。以下哪个是最合适的过渡项目？ A. 项目a:估计工期:1年;团队规模:10人 B. 项目b:估计工期:1个月;团队规模:8人 C. 项目c:估计工期:6个月;团队规模:50人 D. 项目d:估计工期:9个月;团队规模:7人 试题及答案解析由： 管理圈APP提供。 如wifi访问小程序提示网络异常，请尝试4G/5G 什么是 ACP 认证？ PMI-ACP®认证是由美国项目管理协会(PMI)于2011年推出一门敏捷项目管理的考试，全称Agile Certified Practitioner。PMI经过多年调查发现许多项目需求不断地变更，成员小于10人的团队，套用以往“先做计划再做事”的思维，项目根本推不动。因此，PMI提倡采用敏捷(Agile)的方法管理充满变动的项目，并从2011年开始正式推出PMI Agile Certified Practitioner(PMI-ACP®)认证，使项目经理能够具备快速应变的能力。 目前，PMI推出了8门不同的 ACP 认证科目，包括：

团队项目用户验收评审 一.关于源代码管理的10 个问题： 1 .你的团队的源代码控制在哪里？用的是什么系统？如何处理文件的锁定问题？ 我们的项目都在github上面，用的win10系统，并且我们的文件没有锁定。 2.如何看到这个文件和之前版本的差异？ 如何看到代码修改和工作项 （work item），缺陷修复 （bug fix) 的关系。 git pull进行更新后，可以看到本地的版本和最新的版本之间的不同之处。 同时，在本地上传自己的文件到分支之后也可以查看自己或者是别人上传的文件在以前的版本的基础上，修改了哪些地方。 点开项目的commit的记录，点击相应的SHA版本哈希值之后可以进入到如下的页面 3.如果某个文件在你签出之后已经被别人修改，并且签入了，那么你在签入你的修改的时候， 如何合并不同的修改（merge)? 你用了什么工具来帮助你？ Git可以方便地对有简单不同的修改进行合并，但对于有逻辑冲突的部分将会给出conflict的提示，这时需要手工修改针对文件的不同状态（modified、untrack、conflict等）给出不同的颜色提示。 4.你有20个文件都是关于同一个功能的修改，你要如何保证这些文件都同时签入成功（修改的原子性），或者同时签入不成功？ 在Git中，所有在本地仓库中修改的文件都要统一经过commit为新的本地版本后，再push至远程分支