团队文化

企业文化 构建和谐企业文化应以增强企业竞争力为核心。企业文化不仅具有精神属性，而且具有管理属性，能够与规章制度相辅相成，提高企业的管理效能，进而提升企业的管控水平。企业文化建设强有力地支持了企业的战略转型，以提升核心竞争力为目标，积极开展企业文化建设，保证企业战略的顺利实施。通过文化整合，增强企业的凝聚力和向心力，达到企业效益明显提升，整体实力进一步加强。 共享文化重在突出以人为本，努力实现企业的核心发展。企业的根本目的是通过塑造人来塑造企业，通过树立以人为本的思想，在发展企业的同时，更加注重为员工自我价值的实现搭建平台，努力激发员工的积极性和创造性，达到个人发展与企业发展的有机统一，这是企业建设核心发展的必然要求。企业的核心价值观应努力使员工产生强烈的归属感，把自身价值与企业的发展命运紧密联系在一起，员工的潜能得到充分挖掘，从而将企业的文化力转化为生产力。 首先要培育共享价值观，提高凝聚力，实施企业与员工的共同发展。和谐价值观是企业文化的核心，企业文化建设的中心就是要培育和提升员工对核心价值观的共享。如果脱离了这个核心，企业文化建设就会走弯路。因此既要强化企业发展意识，提升企业价值，也要重视员工个人价值的实现与增值。员工如果不能够与企业共同发展，感觉个人的价值没有实现，企业的凝聚力就会有所下降。员工的主观能动性也就无法充分调动起来。因此，企业管理者要高度重视共享价值观的重要性

摘要： 在CMDN俱乐部第29期活动中，IGT（北京）高级测试经理张学海结合自身多年测试管理经验，讲述如何解决招聘测试人员难、培养和留住精英测试人员更是难上加难的问题，从而打造出一个测试工程师精英团队。 软件测试是块刚需，但很多时候，企业或团队却总是招聘不到合适的测试人员，而培养和留住精英测试人员更是难上加难。如何 打造一个优秀的测试团队成为软件测试行业最为头疼脑热的问题。为此，在CMDN俱乐部第29期活动中，IGT（北京）高级测试经理张学海以“测试团队的招 聘与管理”为主题，结合自身多年测试管理经验，从招聘和管理入手，讲述如何打造一个测试工程师精英团队。 图：IGT（北京）高级测试经理 张学海 张 学海，IGT（北京）高级测试经理，1992年入天津大学通信电子系，1996年北京邮电大学计算机专业，曾在东方通信、神州数码、朗讯历任研发工程师、 项目经理、项目管理部经理、质量经理、开发经理、测试经理。2009年加入IGT，任系统测试高级经理至今。此外，还在中关村IT人士协会担任项目管理分 会委员，曾任主席。 以下为IGT（北京）高级测试经理 张学海的演讲实录： 为什么要讨论“测试团队的招聘与管理”这个话题？有两点原因，一是 招聘难，招到好的测试人员更难！ 二是 培养和留住好的测试人员也很难！ 难到什么程度？现在，我们已经直接放弃从招聘网站上寻找测试人员；90%是内部推荐

作者：By Niall Richard Murphy,Liz Fong-Jones, and Betsy Beyer,with Todd Underwood, Laura Nolan,and Dave Rensin 翻译：张翔 校验：妙晓光 王运祥 王文勤 徐梦茹 齐凯华 郭晓东 运维是一门很难的学科。 不但没有解决如何很好地运行系统，即便那些已经在使用的最佳实践也是高度依赖环境且未被广泛采纳的。 并且最重要的，没有解决如何良好地管理运维团队这一问题。人们普遍认为，对这些问题的详细分析源于二战期间致力于改善盟军军事进程和产出的作战研究，但事实上，长期以来我们一直都在思考如何更好地实践。 尽管有这么多的努力和想法，可靠的生产运维仍然是难以保障的,特别是在信息技术和软件可操作性领域， 例如: 企业通常将运维视为成本中心， 这使得对结果进行有意义的改进变得困难甚至不可能。 这种短视的方法还没有被广泛理解， 但对它的不满却已经引发了IT领域对如何组织工作方面的一场革命。 这场革命源于试图解决一系列普遍问题， 并诞生了两个不同的解决方案: DevOps 和 SRE(Site Reli‐ability Engineering)。 尽管单从描述上看，他们是企业完全不同的两个方面，需要单独讨论，但事实上，它们的相似之处，要远比我们想象的多。 但首先，我们需要来了解一下每种原则的背景。

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> OKR 是目标管理，目标追踪工具属于绩效管理的范畴。因此， OKR 绩效管理系统同样是有三个系统组成 : 目标系统，运行系统 ( 也可以叫目标跟踪系统 ) ，文化系统。 目标系统是企业和团队的发展方向，企业和团队的方向不一致，企业内部就会出现大量的内耗。企业或者团队如果方向不清晰，没有方向或者方向不统一就会如下图所示： 出现这种情况的团队，你可能会发现每个人都在努力，每个团队都很努力，每个人和每个人团队都在忙着他们自己认为正确的事情。结果企业却效率低下， , 效益可怜。为什么出现这种状况呢？这个可以从人性的角度去理解，人无论在什么状况下都会选择一种自己认为性价比最好的方式（也可以说是直观感觉最舒服的方式）存在。如果没有统一的方向约束，就会出现上图中红色的部分所表示的情景，每个团队都向自己最“舒服”的方向前进，结果公司必然就会不舒服，在这个过程中如果某管理人员，而不是公司制度想让一些团队或者个人不要沿着自己“舒服”的方向前进，那么这个团队一定会让这个管理人员不舒服。就算该管理人员管理技能高超，人际技能卓越，其中花费的时间，精力成本也会非常高，而且就算一时改变过来了，也很难持久，时间久了他们又会回到自己认为舒服的方向去。这也是一种典型的人治与法治的差别，人治靠的管理者个人，法治靠的公司的方向，制度和规定及其执行。

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 作者：王利莹 采访嘉宾：京东云DevOps团队负责人 郑永宽 今年，IDC 特别针对中国地区发布了《IDC MarketScape：中国 DevOps 云市场 2019，厂商评估》研究报告，IDC 对具有代表性的 7 家 DevOps 云提供商进行了深度研究。 报告显示，基于产品现有能力、未来策略与投入、市场表现与客户满意度三大指标体系的综合评估，京东云 DevOps 跻身”Major Players“（核心厂商）位置。 IDC 认为，未来 1–2 年市场将高速增长：公有云 DevOps 服务成为中小企业和部分大型企业快速实践 DevOps 的优先选择。云厂商在不断吸引和转化自身云平台的用户使用其 DevOps 服务，同时也在不断加强对外的宣传教育工作进行市场培育。预计，未来 1–2 年 DevOps 云的企业级用户和个人开发者数量将呈现高速增长。 不仅是云产品与服务，DevOps 涉及的开发运维团队协作工具与组织内部文化也值得讨论，本篇文章我们来聊聊哪些技术在推动 DevOps 发展，京东云 DevOps 的内部迭代过程、成果以及未来的路。 什么在推动 DevOps 的发展？ DevOps 的发展其实是需求带动的，互联网技术浪潮下，随着业务体量越来越大，变更越来越多，协作流程越来越复杂

在文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 白山云科技技术中心云分发产品负责人 苗辉 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体

在上一篇文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山 云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。 那么

《阿里铁军》的读后感范文3700字： 说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，本读后感不局限与《铁军》这本书，更多是谈谈我的理想团队观。 1.团队目标 首先是目标，组织目标(愿景/使命)是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，Google的网罗世间一切信息，Facebook的连接一切(腾讯现在也是社交和连接)。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。 对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移