绩效目标

能够专注地倾听对方说话，不打断或同时讲自己的 清楚团队的使命和自身承担的职责，能够向团队成员清楚地传达上级的要求 能够复述对方的话，以确保自己理解对方想要表达的观点 发生变化时，能够及时采取应对方案 主动淘汰绩效持续较差的员工，保持团队活力 能够分清问题的症状和原因 能够公平地分配团队成员的工作，建立团队内部的合作流程 能够清楚、简洁地表明自己的想法 能够对几种备选方案作比较，根据实际情况找出最合理的方案 能够为团队整体能力提升进行规划，制定学习发展计划，创造部门内学习的氛围 能够根据制定的工作计划，细分工作任务，计算人员和资源需求，配置好人员和资源 团队取得成绩时，能够及时口头或利用团队活动进行士气鼓舞 理解作为一个管理者的职责，能够努力满足下属、上司和同事的期望 在部门内经常提及企业文化词条，强化员工对企业文化的应用 了解每位团队成员的特点，在协作过程中注意发挥团队成员的个人长处 能够倾听员工的想法，了解状况背后的原因，帮助员工整理知识技能或梳理情绪 能够为员工制定技能发展方案（如指定书目、培训、实践项目等） 能够在平时主动与团队内外人员交往，建立交情 对于团队员工的积极行为（例如：乐于分享、工作进步、突出表现等）进行及时鼓励 能够在员工完成任务的过程中，及时给予指导，帮助员工提高技能 能够根据上级下达的季度（月度）目标，制定部门的工作计划和工作重点

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。 本次更新内容： A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑 B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试 C、 对体系接口进行了初步考虑 本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。 该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。 1 ．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”） 体系产生逻辑：之所以将这个放在首位

前些天，有几个网友找我谈绩效考核的事，都是在绩效上被差评的朋友。在大致了解情况后，我发现他们感到沮丧和郁闷的原因，不全是自己没有做好事情，他们对于自己没有做好公司交给的事，一方面，持一些疑义，因为我很明显地感到他们和公司对一件是否做好的标准定义有误差，另一方面，他们对于自己的工作上的问题也承认。不过，让他们更多感到沮丧的原因则是，公司、经理或HR和他们的谈话，让他们感觉整个人都被完全否定了，甚至有一种被批斗的感觉。这个感觉实在是太糟糕了。 因为我也有相似的经历，所以，我想在这里写下一篇文章，谈谈自己的对一些绩效考核的感受。先放出我的两个观点： 1）制定目标和绩效，目的不是用来考核人的，而用来改善提高组织和人员业绩和效率的。 2）人是复杂的，人是有状态波动的，任何时候都不应该轻易否定人，绩效考核应该考核的是事情，而不是人。 我个人比较坚持的认为—— 绩效分应该打给项目，打给产品，打给部门，打给代码，而不是打给人。 然而现在的管理体制基本上都是打给人，而很多根本不擅长管理的经理和HR以及很多不会独立思考的吃瓜群众基本上都会把矛头指向个人，所以，当然会有开批斗会的感觉。 举几个例子 为了讲清楚我的上述观点，请让我先铺垫一下，先说几个例子吧。 苏步青同学在小学时成绩很糟糕，全班倒数第一。 华罗庚同学上学时数学还考不及格，要不是王维克老师的鼓励并让他爱上了数学，他可能也就完全埋没了。