绩效反馈

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

一般来讲，我和工程师的绩效谈话（一个季度评估一次）主要围绕如下3个问题展开。 1. 上个季度的自我评价和问题反馈。 2. 下个季度的工作计划和个人规划。 3. 薪资待遇。 第一个问题 让工程师回顾下上个季度的工作情况，以及整体的工作状态。季度初期个人规划是否有达到，是否有什么问题是要反馈给我来解决的。 第二个问题 除了工作计划外，工程师的下一个季度的个人提升规划/目标是什么，技术上面期望自己能有什么样的提升和成长。从我的角度来讲，我期望工程师一段时间之后，回头看，看自己过去一年，一个季度，甚至一个月的成长，内心是踏实的，满意的。只有这样，工程师的价值才能一点点提高，以后不管是在我的团队，或者换到其他团队，甚至其他公司，工程师都是有竞争力。（当然工程师自身价值提高之后，给公司带来的收益也会相应增大。）我期望工程师功利一点，做对自己有价值的事情，目标一旦确定之后，我们的工作就应该是很明确的，与目标强相关的优先做，不想关的就不做，作为管理者，我的价值，就是协助工程师以最高效的方式达到他们的目标，所以遇到问题了，就应该及时反馈给我（这与我问的第一个问题是相关的）。 接下来，我们如何引导工程师指定合理的目标？目标怎么定，和我们的工作是非常相关的，工作看重什么，就应该制定对应的提升目标。举个例子，评价一个模块的好坏，无外乎3个方面： 1.架构设计得好不好； 2.性能优化做得好不好； 3

能够专注地倾听对方说话，不打断或同时讲自己的 清楚团队的使命和自身承担的职责，能够向团队成员清楚地传达上级的要求 能够复述对方的话，以确保自己理解对方想要表达的观点 发生变化时，能够及时采取应对方案 主动淘汰绩效持续较差的员工，保持团队活力 能够分清问题的症状和原因 能够公平地分配团队成员的工作，建立团队内部的合作流程 能够清楚、简洁地表明自己的想法 能够对几种备选方案作比较，根据实际情况找出最合理的方案 能够为团队整体能力提升进行规划，制定学习发展计划，创造部门内学习的氛围 能够根据制定的工作计划，细分工作任务，计算人员和资源需求，配置好人员和资源 团队取得成绩时，能够及时口头或利用团队活动进行士气鼓舞 理解作为一个管理者的职责，能够努力满足下属、上司和同事的期望 在部门内经常提及企业文化词条，强化员工对企业文化的应用 了解每位团队成员的特点，在协作过程中注意发挥团队成员的个人长处 能够倾听员工的想法，了解状况背后的原因，帮助员工整理知识技能或梳理情绪 能够为员工制定技能发展方案（如指定书目、培训、实践项目等） 能够在平时主动与团队内外人员交往，建立交情 对于团队员工的积极行为（例如：乐于分享、工作进步、突出表现等）进行及时鼓励 能够在员工完成任务的过程中，及时给予指导，帮助员工提高技能 能够根据上级下达的季度（月度）目标，制定部门的工作计划和工作重点