产品需求

达观数据招人啦！ 面向 北京 、 上海 、 深圳 、 成都 四个地区 提供 人工智能 、 算法 、 产品 、 销售 等多类岗位 毕业多年， 你的状态还好吗？ 是否忧虑被甩在时代的边缘？ 是否担心 被机器取代？ 是否不安现状、跃跃欲试？ 来吧， 选择对的行业，与优秀的人一起共事， 与我们一起走在 时代的风口 上， 从事当下最有前景的 人工智能 行业 深耕 机器学习 、 数据挖掘 、 自然语言处理技术 达观数据 在这等你 招聘岗位 1、大客户销售经理 （上海/深圳/北京/成都） 1.面向大型企业级客户，独立操作NLP、人工智能算法相关项目和产品的销售全流程，通过顾问式销售， 呈现达观产品和服务的价值； 2.根据公司市场战略开拓客户，寻找销售机会，进行需求引导与沟通，推动销售项目的实施、产品应用的落地； 3.达成销售业绩，完成月度、季度和年度销售指标； 4.善于进行销售各个阶段的精细化管理，对项目进行有效推进； 5.及时收集客户的反馈，竞争对手的市场动态，协助公司制定对应市场策略。 岗位要求： 1.本科及以上学历； 2.3年以上销售经验，有IT咨询/B2B软件/大数据/人工智能类大型项目或产品的销售经验， 在传统企业、金融机构、科技制造业、运营商、法律、政府等至少一个垂直行业有积累； 3.具备良好产品演示、销售技巧、谈判能力和内外部资源协调能力，执行力强； 4

**导读：**一场突如其来的疫情，迫使企业对线下业务按下暂停键，无数企业遭遇低迷。而那些较早进行数字化积累的企业，率先进行了对应的组织创新。在这场战役中，这些企业用自身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时止损，甚至发展了业务的新方向。 传统组织架构面临的挑战 组织要以客户为中心，这是几乎所有企业组织倡导并努力践行的。但是，在过去传统科层制组织下，企业的组织职能以专业作为分工的基础，层级则以能力作为划分的基础，决策权限按照层级和专业划分，最了解终端客户诉求的人，拥有最小的权利，也是能力最弱的层级，真正的以客户为中心则成为口号。本质上，科层制组织是以权利为中心的组织形式。 科层制组织下的数据金字塔如图1所示。在科层制组织下，最前线的“士兵”没有决策权，虽然他们掌握最多的数据，但不能灵活、机动地响应客户诉求。管理决策和方案都需要层层汇报，层层审批，每一次信息传递都会带来信息衰减，都会有数据丢失，上层掌握最少的数据量，却做最重要的决策，由此企业的决策风险就会非常高。如果上下信息和数据流通不畅，问题会更加严重。 随着外部市场环境复杂性加剧，高层管理者多年积累的经验可能很快就会过时，需要补充更及时的信息，并了解市场的变化，在这种情景下，高层管理者如果不亲自深入一线，就无法了解真实的情况。优秀的企业会借助外部市场调研企业采集市场数据，了解市场变化，这些成了数据和信息传递局限的有益补充

点赞再看，养成习惯，微信搜索【 三太子敖丙 】关注这个互联网苟且偷生的程序员。 本文 GitHub https://github.com/JavaFamily 已收录，有一线大厂面试完整考点和系列文章。 前言 我的读者好像学生居多，然后大家最近问的比较多的一个话题就是大厂的研发流程，都比较好奇，整个流程是怎么操作的。 我也不多BB了，那下面就跟随 暖男 的脚步，走进大厂研发流程吧。 正文 我们先看看一个产品有哪些研发流程，帅丙就用自己接触的阿里系的研发流程举例了，这也基本上是互联网大厂的研发流程了，可能细节有出入，但是绝对大同小异。 我问了下字节，多多，腾讯的朋友出入不大，所以还是具有代表性。 看完流程我们就一个个点的去看看每个环节干了些啥，我们开发同学在这个环节需要做啥，以及在每个环节的职能。 需求提出： 这个环节主要是产品爸爸给我们提需求，每个需求都是他们从用户，或者自己绞尽脑汁想出来的，但是产品爸爸还拿不准，不能直接敲定，所以就需要我们大家（产品，UI，前端，后端，客户端和测试）一起讨论一下，看看这个需求是否合理，或者这个需求是否有意义，能否达到预期，技术实现的成本，周期等等。 一旦聊成了，他们就会进入下一个阶段，聊不成他会想方设法让你答应，然后进入下个阶段，知道我为啥叫 产品爸爸 了吧？ 需求PRD提出： 这个阶段，产品爸爸会根据第一版聊下来的结果

根据DailyTech的统计，到2015年，移动互联网的用户数量将会超过桌面用户。除了智能手机之外，使用平板电脑甚至是电视机进行上网的用户也在持续增加。在这种形势下，怎样让我们的网站尽量兼容各种类型的设备，并确保优良的用户体验，这将是越来越重要的问题。 通过响应式的设计开发方式，我们可以使网站页面随浏览设备的不同而自行响应，动态的调整布局结构、元素规格样式，将相同的内容以不同的格式呈现给不同设备的用户。 如果你对响应式Web设计还不大了解，可以先参考阅读我们之前的关于 响应式设计的概念、组成要素及基本实现思路 方面的文章，全方位预热一下。 什么情况下适宜采用响应式Web设计的方式 当客户提出产品功能移动化的需求时，有一些解决方案可供我们选择，包括原生客户端应用、Web应用等；究竟怎样的方式更合适，还是取决于具体的需求 情况。另外也要考虑网站本身是否需要实施移动化。虽然响应式站点并不能算是一种纯粹的移动化解决方案，但是，在某些情况下，这种方式是非常值得考虑的。 你心里没谱 设计开发一个全新的移动版本站点或是客户端应用，整个过程是有很大挑战性的。除非产品正式上线，否则你无法真正了解它是否会成功。与其单纯的为了移 动化而花费资源打造移动版本站点或是开发客户端应用，不如先花些心思将原本的网站打造的更具弹性，使其在各种主流移动设备中都拥有尽量优秀的用户体验。 你想节约成本 要打造响应式站点

作为一个几乎是三线城市，很难想象腾讯这种大公司跑过来跟本地公司抢业务。哎，不多提，运维人员面对众多运用系统，刚开始可能还有点兴趣。但是随着时间推移慢慢的就“麻木”了，感觉无所事事。而客户也会总觉得这有问题或是那不好，慢慢的埋怨也就多了。有时候很想升级下系统，可是突然发现自己权力有限，能调配的人力资源也仅仅限于自己经常联系的人，且还是靠平时处的关系。当然了对方不太忙还好说，可以一旦有了其他项目安排，自己的想法就只能无限期的拖延。 根据自己这些年来实际运维经验来看，感觉每年进行一次升级还是有必要的（除客户要求之外），不管客户提出与否、是否给予经费支持，都要从用户体验、使用便捷及之前收集的客户需求整体并入，做一次合理且可控的升级。免费升级后一方面可以提升客户对公司的认可，一方面也可以加强客户对产品的认可（我们总是强调没一个软件产品是完美的，但是却从来不想办法采取措施来完善）。现在好多公司都总是谈客户不好找，找到了客户又不好伺候（说实话确实有一些客户真的很难伺候，需求、方案、费用定的是自行车标准，而实际交付的是一辆几缸烧油的轿车），其中原因有一部分就是只注重财务状况，说白了就是到底有没有钱，有钱就干没钱其它都是白扯。却从来没有仔细认真、主动升级一下产品。主动提出整合相关需求、优化界面、加强用户体验。 有些产品用的用的就死掉了，并不是说这些产品不好用，而是客户用的用的各种意见没有及时收集

可能造成需求不明确的原因有许多，有些需求在最后一刻之前都是无法明确的； 同样的，需求文档缺乏也是常见现象，但是缺乏的 原因却是多种多样 的。 首先，您 处于什么位置 ？您是项目在技术方面的主要负责人吗？还是重要模块的主要负责人？ 您在团队中的位置是第一个重要的要考虑的因素。如果您是 一个大团队的一员 ，并且其他团队成员有同样的困惑，我的建议是暂时 只能按照原来的节奏去展开工作 ，已经发生的问题不可能立刻得到解决，而大型团队一般进行的是较为大型的项目，手头的工作也不是说停下来就能停下来的。 如果您是 团队的重要成员 （即使不是首席技术负责人），负责许多重要模块的研发工作，那么我就要建议您好好的和项目经理坐下来交流一下，但是就我们的经验，直接点出“缺乏明确的需求”是不会有效的。我的建议是，如果您能 就已经完成的工作和项目经理展开讨论 ，用事实说明在项目中遇到的需求困难，以及这种困难已经造成的麻烦，那么 即使不能解决问题，至少大家能建立起一个达成共识的平台 ，不至于在讨论工作量及规模的问题时互相扯皮。 不同系统的 需求特征是不同 的，依据需要完成的 系统的不确定性 （应该从客户及用户对需求的理解程度、开发团队对需求的理解程度、市面上有无成熟的同类产品这三个角度分别去分析） 的大小 ，来确定需求是否有可能在开始时就被明确下来。假设您现在正在开发一个创新的产品或系统

增量模型融合瀑布模型了的基本成分（重复应用）和原型实现的迭代特征，该模型采用随着日程时间的进展而交错的线性序列，每一个线性序列产生软件的一个可发布的“增量”。当使用增量模型时，第1个增量往往是核心的产品，即第1个增量实现了基本的需求，但很多补充的特征还没有发布。客户对每一个增量的使用和评估都作为下一个增量发布的新特征和功能，这个过程在每一个增量发布后不断重复，直到产生了最终的完善产品。 1.互联网创业公司作为新的公司步入市场并不能非常准确的了解用户的具体需求，而是需要在产品进入市场后，根据用户的需求逐步完善功能，这样就迫使互联网创业公司采用增量模型来开发程序。 2.像一些游戏公司花费大量的时间和金钱去做一个游戏，在推出市场后并不受用户的欢迎，就会导致公司的利益受损，所以采用增量模型作开发可以避免这个后果。用户需求的变化也是不可避免的，如果采用增量模型作开发，创业公司可以根据市场的反应来逐步改变自己的功能，而且修改软件的费用也会比较低。 3.创业公司如果在产品开发过程中采用增量模型也更容易去和投资公司进行商业洽谈，融资也更方便，因为投资公司会考虑风险适当的做出调整甚至退出市场。 4. 有助于延长产品的寿命。产品进入市场后，根据社会民众需求的阶段性变化而不断更新功能，使产品避免被淘汰出市场。 来源： https://www.cnblogs.com/666battle/p/5248164

http://www.elecfans.com/d/672204.html 继4月初 联发科 宣布扩大 ASIC 产品阵线，推出业内首个7nm 56G PAM4 SerDes IP之后，4月24日，在联发科深圳办公室，联发科举行了一场小型的媒体会，联发科副总经理暨智能设备事业群总经理 游人杰及联发科智能显示暨客制化芯片事业部行销处处长彭建凯首次揭秘了联发科的ASIC业务。 什么是ASIC芯片？ 近年随着以 比特币 为代表的虚拟货币市场的火爆，催生了一大批生产“挖掘”虚拟货币设备的“矿机”厂商，其中最为知名的要属比特大陆了。而比特大陆之所以能够在矿机市场异军突起，则主要得益于其自主设计的针对比特币矿机的ASIC芯片。因为相对于 CPU 、 GPU 来说，采用专用的ASIC芯片来“挖矿”更具效率。以比特大陆的Antminer S9矿机为例，其内部集成了189个 ASIC芯片（BM1387），而且采用的是台积电16nm FinFET制程。同样，目前主流的矿机厂商都采用的是定制的ASIC芯片。这也使得ASIC芯片开始被大众所熟知。但是ASIC芯片并不仅仅能被用于“挖矿”，还被用于包括人工智能在内等众多领域。 那么什么才是ASIC芯片？它与我们常见的CPU、GPU等通用型芯片相比又有何不同？ 早在1981年3月，Sinclair公司推出了一款8位个人电脑ZX81

作为一个半路出家的后台产品经理，工作一段时间之后，很想和大家聊聊后台产品经理。 之所以转行做后端产品，一是出于自己是研发出身，相对于页面体验和交互，更喜欢逻辑、数据和结构，另一个是我对前后端产品的定义了解之后，认为后台产品才是一个产品的灵魂所在，前台更像一张皮，负责吸引用户，后台是一个产品真正的思维和内涵。 为什么说后台产品可贵呢？举个例子：饿了叫饿了么订餐，用户在极简的订餐行为的背后，潜藏着商家管理、菜品管理、订单管理、物流配送、支付等一系列、不同角色的复杂业务逻辑和流程，而这些逻辑和功能的顺利交互和运转，都是后台技术同学和后台产品经理的辛勤成果。 不同于前端根据用户和市场挖掘需求，着重用户、场景、转化和体验，后端产品则是在根据业务和发展在规划需求，要求产品经理有极强的逻辑思维，对付得了数据、结构和流程。首先得理解业务的全貌，能够让业务正确的运转并对效果进行评估，能将充满个性化理解与执行的业务过程通过与业务各端人员进行平衡和协调以确定标准化方案。 一、后端产品的特征有哪些？ 一个知乎作者总结的很好，我罗列下： 1.业务流转 - 多节点效率配合 业务会需要在不同的操作者、模块、系统中流转，产品经理需要认真考虑如何将业务拆分为必要的节点，并正确设计好节点之间的关系，除了技术之外，各角色之间的实际关系与作用也需要考虑在内。 2.管理配置 - 信息管理操作 后台对数据的标准化录入、导入

摘自 人人都在产品经理 成功的产品都是相似的，因为每个环节、每一步都要作对，而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉。 如下为作者微博上收到的各种创意爆棚的回复，很多人看了之后毛骨悚然：这不就是我每天都在做的事情吗？ 精彩回复一： 摸清现状，提超前需求，在产品早期一味堆砌大量功能，向管理者宣传这些功能如何吸引用户，业界如何流行，我们应如何奋起直追！迎合其急功近利之心态，盖无基础之高楼，画虚妄大饼！产品无稳定基础，必然事倍功半，团队大量加班，远见者之楼之将倾，亦分崩离析，人心涣散…… 精彩回复二： 多开会多获取需求：使进度拖延。 增加大量新功能：让产品臃肿化。 项目推进制度化、流程化：制造各种无形的障碍，让团队成员投入精力去整理各类文档。 不切实际地赶进度：给开发人员超负荷的压力，让他们情绪化。 扩散干系范围：牵连多部门，制造各种利益冲突，让问题尾大不掉。 过度细化职责与分工：形成众多小团队，让他们相互扯皮、纠缠不休。 绝对民主作风：优柔寡断、不决策。 精彩回复三： 根据全行业不同领域发展的数据报告，不断提出有理有据的新需求，不断新建产品的故事主线： 1.X版本讲这个故事， 2.2.X版本讲那个故事，还要告诉老板，1.X的故事过时了。 原先只有一条的核心产品线扩张到N条，通过KPI细节的调整，瓦解产品、技术、商务同学的合作关系，让“爷凭什么给你做”成为企业文化的典范。