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实例分析 大白话工厂方法模式（Factory Method） 一文中，我们讲解了日产4S店工厂规模的扩大，创建了针对不同车型的工厂，减少了工厂的工作内容，提高了效率。下面我们继续以4S店的故事讨论抽象工厂模式。 为了满足各个阶层的客户，日产公司推出了豪华系列品牌 英菲尼迪 ，而且为了吸引客户购买，购车赠送行车记录仪，购买日产汽车赠送日产行车记录仪。购买英菲尼迪汽车赠送英菲尼迪行车记录仪。 通过上面的描述我们引出产品族和等级结构的定义。 产品族 ：即来自一个家族，比如英菲尼迪汽车和英菲尼迪行车记录仪都来自英菲尼迪家族，日产汽车和日产行车记录仪都来自日产家族。 等级结构 ：可以理解为相同的产品，比如英菲尼迪汽车和日产汽车处于同一个等级结构，英菲尼迪行车记录仪和日产行车记录仪处于同一个等级结构。 现在假设工厂分为日产工厂和英菲尼迪工厂，且汽车和行车记录仪都只有一种型号。日产工厂需要生产相同产品族的日产汽车和日产行车记录仪。英菲尼迪工厂需要生产相同产品族的英菲尼迪汽车和英菲尼迪行车记录仪。 通过对比，发现和工厂方法模式的区别为： 工厂方法模式针对的是一个产品等级结构，而抽象工厂模式则需要面对多个产品等级结构 代码如下： 代码片段1 汽车父类 /** * 汽车的父类 * @author coderzcr */ public abstract class Car { String name ;

丰田精益生产方式是如何分析问题的？ 在丰田精益生产方式中，管理人员在现场，碰到问题立刻解决，解决不了要停线，人人压力都很大的，谁都不想因为自己工位的原因停线，这里的问题是解决间题要快要彻底以防止复发。 丰田把问题分为三层： 1.问题发生了要在现场马上解决 2.找出问题的根本原因并彻底根绝 3.举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。 在丰田他们采用了一种简单至极的找寻原因的方法。连续问5个为什么的方法，也就是连续顶针发问法。方法是在现场针对问题连续问为什么，直到找到真因为止。我这里还想再次援引大野耐一那个非常熟悉的例子: “为什么机器停了?” “因为超负荷，保险丝断了。” “为什么超负荷运转?” “因为轴承部分的润滑不够。” “为什么润滑不够?” “因为润滑泵汲不上油来。” “为什么汲不上油来?” “因为油泵磨损，松动了。” “为什么磨损了?” 因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 为什么不安装过滤器?” 到最后发现没有安装过滤器导致机器停止，这就是真因。 这种连续问5个为什么的寻因技术和丰田的具体情况是分不开的。这需要: 1.执著，对于问题寻根追底的精神。这种品质不是培训和学习出来的而是需要一定文化背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)团结、服从、执著、较真的，近乎于“愚直”的精神。 2.团结互助的组织形态。这种寻因方法简直是一种文化了

丰田是如何走上精益生产之路： 精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田精益生产方式的一种管理哲学。 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。 为了顺应时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产方式，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式，在实践中被摸索、创造出来。 战后的日本经济萧条，缺少资金。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。 那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！ 众所周知，丰田精益生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形： 大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。 首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。 其次是拉动式生产