《信息系统项目管理师》

淺唱寂寞╮ 提交于 2019-11-28 20:51:13

第一章 绪论

1.1什么是项目

1.1.1项目的定义

1、项目定义:资源、时间、客户、目标

2、项目特点:临时性、独特性(产品、服务或成果)和渐进性

1.1.2信息系统项目的特点

 

1.2项目与日常运营

1、区别:日常运营是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的,独特的。

 

1.3项目和战略

项目批准的典型依据:市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求。

 

1.4项目管理的定义及其知识范围

1、项目管理的定义

2、三重制约:项目范围、时间和成本。

 

1.5项目管理需要的专门知识领域

1、5方面的专门知识领域:项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能(处理人际关系技能)。

2、项目管理知识体系

 

1.6项目管理高级话题

1.6.1大项目和大项目管理

1、大项目是以协同的方式管理。

1.6.2项目组合和项目组合管理

1、项目组合管理的目标(2个)

 

1.7项目管理学科的产生和发展

1.7.1项目管理的产生

1、甘特图、关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)、网络管理技术

2、现代项目管理科学:工作分解结构(WBS)、蒙特卡罗模拟技术、挣值(EV)分析技术

1.7.2IPMA和PMI

1、国际项目管理协会(IPMA)、国际项目管理资质标准(ICB)

2、IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素:

3、国际项目管理专业资质认证(IPMP):4个等级-A级、B级、C级和D级。

4、项目管理的知识体系(PMBOK):把项目管理分为9个知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。

1.7.3项目管理科学的发展方向

1、全球化、多元化和专业化。

 

1.8优秀项目经理应该具备的技能和素质

1.8.1对项目经理的一般要求

1、广博的知识:信息系统项目的项目经理所需要的知识包括3个部分-项目管理、系统集成行业、客户行业;

2、丰富的经验:包括3个方面-项目管理、系统集成行业、客户行业;

3、良好的协调能力;

4、良好的职业道德;

5、良好的沟通和表达能力;

6、良好的领导能力;

 

 

第二章 项目生命期和组织

 2.1项目生命期

2.1.1项目生命期的特征

1、项目生命期的通常规定(4点)

2、项目生命周期共同特征(3点)

2.1.3项目生命期与产品生命周期的关系

2.1.4典型的信息系统项目的生命期模型

1、瀑布模型:阶段----可行性分析(计划)、需求分析、软件设计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等。

2、螺旋模型:4个阶段----制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。--》强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

3、迭代模型:4个阶段----初始、细化、构造、移交。可进一步描述为周期、 阶段、迭代。     核心工作流:业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。

4、信息化项目的生命周期:可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运行与维护

 

2.2项目干系人

1、每个项目都包含以下项目干系人:项目经理、顾客/客户、执行组织、项目团队人员、项目管理人员、出资人、有影响力的人、项目管理办公室

 

2.3组织的影响

1、组织体系(2类)

2、组织结构:职能型组织、矩阵型组织(弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型)、项目型组织。

 

 

第三章 项目管理过程

项目管理过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

3.1项目管理过程

1、“计划-执行-检查-行动”循环

3.2项目管理过程组

3.2.1启动过程组

1、启动过程组包括:制定项目章程、制定项目范围说明书(初步)

3.2.2规划过程组

1、规划过程组包括:制定项目管理计划、范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构(WBS)、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算。。。

3.2.3执行过程组

1、执行过程组包括:指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息发布、获取供方响应、选择供方。

3.2.4监督与控制过程组

1、监督与控制过程组包括:监督和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制。。。

3.2.5收尾过程组

1、收尾过程组包括:项目收尾、合同收尾。

3.4项目管理过程演示

 

第四章 项目可行性研究与评估

信息系统项目开发的可能性:可能性、效益性和必要性。

4.1可行性研究的内容

1、可行性研究内容的几个方面:技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

2、经济可行性分析:支出分析、收益分析、投资回报分析和敏感性分析等。

4.2可行性研究的步骤

1、可行性研究分为:初步可行性研究、详细可行性研究和可行性研究报告等。

2、基本步骤(7个)

3、初步项目可行性研究的内容包括:市场情况、信息系统设计开发能力、配件、网络物理布局、技术和设备选择、网络安装工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。

4、投资前期的四个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策

 4.4详细可行性研究

4.4.3详细可行性研究的方法

1、方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。

2、投资估算法可分为:数量性估算(即比例估算法)、研究性估算、预算性估算及投标估算。

3、增量净效益法(有无比较法)

 

4.4.4详细可行性研究的内容

4.4.5详细可行性研究的步骤及报告的编写

4.5效益的预测与评估

1、4种方法:函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法(德尔菲法)、成本降低法、利润增加法、

4.6项目论证

4.6.1项目论证的概念

1、项目论证应围绕市场需求、开发技术和财务经济三个方面展开调查和分析。

2、项目论证三个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究。

4.6.4项目论证的一般程序

1、7个主要步骤

 

 

第五章 项目整体管理

整体管理的过程包括:

5.1制定项目章程

5.1.1制定项目章程的输入:合同(当有合同时)、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产。

5.1.2制定项目章程的工具和技术:项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

1、项目选择方法:收益测量方法、数学模型。  决策模型——常用工具(决策树、力场分析等)和场分析法。

2、项目管理信息系统(PMIS)

5.2制定项目范围说明书(初步)

5.3制定项目管理计划

5.4指导和管理项目执行

5.5监督和控制项目工作

5.6整体变更控制

5.7项目收尾

 

 

第六章 项目范围管理

范围两种理解:产品范围、项目范围。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准,产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

工作分解结构(WBS):以结果为导向的分析方法。制定WBS的主要方法包括:使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。

对项目范围变更控制的主要工具是建立和运用项目变更控制系统。

6.1范围规划

模板、表格或标准包括:工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格。

6.2范围定义

6.3创建工作分解结构

1、常用的工作分解结构表示形式(2种):分级的树形结构,类似于组织结构图、表格形式,类似于分级的图书目录。

2、工作包是WBS的最底层、“滚动式”计划

3、WBS最终的结构有以下几种:把主要的可交付物和子项目作为第一层、外包的子项目结构、把项目的生命期作为第一层,项目交付物作为第二层、在每个WBS分支采用不同的分解结构。

6.4范围确认

6.5范围控制

 

第七章 项目时间管理

项目时间管理中的过程包括:活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。

7.3活动排序的工具和技术

1、前导图法(PDM),也叫单代号网络图(AON):节点、箭线。

每个节点的活动会有4个时间:最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)、最迟结束时间(LF)。

4种活动依赖关系:结束-开始的关系(FS型)、结束-结束的关系(FF型)、开始-开始的关系(SS型)、开始-结束的关系(SF型)。

2、箭线图法(ADM),又叫双代号网络图法(AOA):箭线。——>紧前事件和紧后事件。

     箭线图法的三个基本原则。

   虚活动、虚悬事件(或悬点)

3、依赖关系的属性包括三种:强制性依赖关系(硬逻辑)、可自由处理的依赖关系(软逻辑)、外部依赖关系。

7.6制定进度计划

1、两个主要的时间约束条件。

2、制定进度计划的工具和技术:进度网络分析、关键路径法(CPM)、进度压缩(赶工、快速跟进)、假设情景分析(蒙特卡洛分析)、资源平衡(试探法)、关键链、项目管理软件、所采用的日历(项目日历、资源日历)、超前和滞后、进度模型。

3、制定进度计划的输出:项目进度计划(项目进度网络图、甘特图【横道图、条形图】、里程碑图)

 

 

第八章 项目成本管理

8.1成本管理的意义和范畴

1、项目成本管理主要有: 成本估算、成本预算、成本预算。

2、“全生命周期成本计算”

8.2成本估算

1、项目成本的大小同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关:同项目的工期长短有关、同项目的质量结果有关、同项目范围的宽度和深度有关。

2、编制项目成本估算三个主要步骤。

3、国际成本协会(AACEI)定义了在建筑工程中成本估算的5个等级:量级的、概念上的、初步的、确定性的、可控的。

4、成本估算的工具和技术:类比估算法(自上而下估算法)、确定资源费率、自下而上的成本估算(工料清单法)、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。

8.3成本预算

1、成本基线:用来衡量和监测项目成本绩效的按时间分段预算。-->以S曲线形式显示

2、总资金=成本基线+管理储备。

8.4成本控制

1、成本变更控制系统组成:成本变更申请、批准成本变更申请、变更项目成本预算。

2、绩效测量挣值分析法--达到范围、时间、成本。  

挣值分析是测量绩效最常用的方法。

挣值涉及计算每个活动的4个关键点:计划值(PV)、实际成本(AC)、挣值(EV)、剩余工作的成本估算(ETC)。

   

最常用的尺度:

成本偏差(CV)(CV=EV-AC)-->CV>0,项目实施处于成本节省状态;CV<0,项目实施处于成本超支状态。

进度偏差(SV)(SV=EV-PV)-->SV>0,项目实施超过计划进度;SV<0,项目实施落后于计划进度。

成本绩效指数(CPI)(CPI=EV/AC)-->CPI>1.0,表示成本结余,实际成本少于计划成本,资金使用效率较高;CP<1.0,表示成本超支,实际成本多于计划成本,资金使用效率较低。

进度绩效指数(SPI)(SPI=EV/PV)-->SPI>1.0,表示进度超前,进度效率高;CP<1.0,表示进度滞后,进度效率低。

3、预测技术:完工估算(EAC)

最常用的预测技术:

4、项目绩效评估:偏差分析、趋势分析、挣值分析。

 

 

第九章 项目质量管理

9.1质量管理概述

1、项目质量定义:ISO9000的定义、美国质量管理协会的定义。

2、质量和等级区别、精确和正确的区别。

3、质量的内涵包括:功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等。

4、ISO9000系列标准:

5、ISO9000由计划、控制和文档工作三部分组成循环的体系。

6、项目质量管理包括:质量规划、质量保证和质量控制。

9.2质量规划

1、质量规划的工具和技术:成本/效益分析、基准分析、实验设计和质量成本。

2、质量成本:预防成本、评估成本和故障成本。预防成本、评估成本-->一致成本,故障成本-->不一致成本

3、质量规划的输出:质量管理计划、质量度量、质量检查单和过程改进计划。

4、IT项目中影响质量的指标包括:功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护性。

9.3执行质量保证

1、质量保证:内部质量保证、外部质量保证。

9.4执行质量控制

1、进行质量控制的依据:质量管理计划、绩效报告以及工作结果。

2、进行质量控制的工具和技术一般有:检查、控制图和排列图。

3、差别:预防和检查、特殊抽样和变量抽样、特殊原因和随机原因、许可的误差和控制限度。

4、质量控制的工具和技术:检查(包括测量、检查和控制)、控制图(又称管理图)、帕累托图(又叫排列图、ABC分析图法,是一种柱状图)、统计抽样、流程图(包括因果图[又叫因果分析图、石川图或鱼刺图]和系统或程序流程图)、趋势分析、缺陷修复审查、其他工具(直方图、散点图、6α管理法)

5、决定样本大小的公式:

6、正态分布中,68.3%-->一个标准差,95.5%-->两个标准差,99.7%-->三个标准差。

7、4M1E因素:人、机器、原材料、方法和环境。

8、因果图的基本形式:

9、6α管理法:ppm-->百万分之缺陷率

6α实施5个阶段的改进步骤(DMAIC):定义(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)、控制(control)。

 

 

第十章 项目人力资源管理

10.1项目人力资源管理的定义和描述

1、项目人力资源的组成。

10.2人力资源计划编制

1、组织结构图:层次结构图(工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS)、矩阵图(RACI图,负责-执行-咨询-通知)、文本格式的角色描述。

10.4项目团队建设

1、项目团队建设要满足的两个目标。

2、团队两个鲜明的特点:个体成员有共同的工作目标;成员需要协同工作。

3、优秀团队建设需要经历的阶段:形成期(Forming)、震荡期(Storming)、正规期(Norming)、表现期(Performing)。

4、影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素三个方面:动机、影响和能力、有效性。

5、马斯洛需求层次理论(生理、安全、社会自尊、自我实现)、赫兹伯格的激励理论(保健卫生、激励需求)、McGregor理论(X理论和Y理论)。

6、九条基本影响因素。

7、五种权利:合法的权利、强制力、专家权利、奖励权利、潜示权利。

8、冲突的产生、冲突的类型-->七种冲突源、冲突的解决(问题解决、妥协-->求同存异、撤退、强迫)。

 

 

第十一章 项目沟通管理

11.1项目沟通管理的重要性

1、项目管理沟通过程包括:沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。

2、项目沟通模型:编码、通信、传播媒介、噪声、解码。

11.2沟通计划编制

1、美特卡伏定律:沟通渠道的数目=n(n-1)/2,n为沟通人员的数量。

2、确定项目沟通需求所需的典型信息包括(7项)。

3、影响项目的沟通技术元素(5条)。

11.4绩效报告

1、绩效报告步骤:进度和状态报告、预测。

2、进度、费用、质量是工程项目管理的三个重要指标。

11.6改善沟通的软技巧

1、项目沟通的几个原则。

2、人际沟通风格四种类型:理想型、实践型(操纵型)、表现型(亲和型)、理性型(分析型)。

3、“六顶思考帽”:白、红、黑、黄、绿、蓝。

 

 

第十二章 项目风险管理

12.1风险和项目风险管理

1、风险定义的三个必要条件。

2、风险的属性。

3、风险的分类:按风险后果分:纯粹风险、投机风险;按分风险来源分:自然风险、人为风险;。。。。。。

4、风险成本包括:有形成本、无形成本以及预防和控制风险点费用。

 

 

第十四章 合同管理

14.1合同管理的定义

1、常见的项目采购合同包括:一般买卖合同、技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。

14.2合同的要件

1、合同无效的情形;合同中免责条款无效的情形。

2、书面形式:合同书、信件、数据电文。

14.3合同的订立

1、合同订立采用的形式:要约和承诺。

2、要约失效的情形。

14.4合同的履行

1、合同未尽事宜的确定。

2、合同履行过程中的变动。

 

 

第十五章 配置管理

15.1配置管理的定义

1、配置管理:PMBOK、ISO9000、CMMI。

2、配置项两大类;主要属性。

15.2配置管理计划

1、配置项管理表。

15.3配置标识与建立基线

1、基线的主要属性。

15.4变更控制

1、配置库:开发库、受控库、产品库。

 

 

第十六章 外包管理

16.1外包管理的相关概念

1、外包形式:活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。

 

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