从任正非讲话,看华为手机的战略走向(转)

六眼飞鱼酱① 提交于 2020-02-27 12:15:24

近几日,坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略:华为不要盲目对标苹果、三星和小米》,褒贬皆有。因其影响力的巨 大,一些朋友来电讨论,希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解,也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对 其他企业的借鉴意义,准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象,甚至可能是华为整体战略的调整,实在不忍错 失一次和大家讨论学习的机会。

尝试解析之,但囿于自身功力及信息局限,或有偏差,希望得到大家指正。所谓真理不辨不明,我相信,我们都将在讨论甚至争论中获得成长。

需要说明的是,我这里只是试图解析华为手机的战略,以及对其他企业的启示,而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬,做企业的指路人与助威者,而不是批评家。

任老板指向:是战略上的主动调整,还是集中优化,抑或是战略迷失?

此前我曾认为,华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看,华为要从“管” 向“云-管-端”延伸,其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中,有两个部分,一部分是企业业务,另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体 消费者走向家庭,为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案,是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。

这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业,指向同一个战略目标。苹果和三星是市场领先者;海尔是传统企业,似乎还没找到整体解决方案的入口;小米和华为同是市场的挑战者,成为直接竞争对手。

在这我要简单提一句:我们常听到企业说要成为整体解决方案提供商。这值得称赞,但企业一定要注意:整体 解决方案不是一堆业务,而是一组业务。“组”与“堆”的差异在于,“组”的业务内容是有结构的,而不是简单的集合。企业在构建整体解决方案的过程中,一定 要特别注意这些业务中的关系,然后在竞争格局中思考从点业务到整体解决方案的业务布局的次序。尤其要做平台模式的企业,一定要谨慎思考这一点。(以后我会 单独成文与大家交流我的思考。)

在智能家居生活解决方案中,智能手机是目前公认的重要接入口,也就成为主要企业必争之重地。原因是显见的,乔布斯、马化腾的预见已经成为现实——智能手机成为人的器官的延伸,人们通过手机来遥控家中的无线路由器与盒子,进而遥控智能家电和智能家居,以及智能汽车等等。

所以,我一直认为,华为要做消费者智能生活提供商,不可能放弃智能手机这个入口,也就一定会和小米针锋相对,抢夺年轻顾客,以建立整体战略的根基,然后再向苹果和三星冲击。

但从任老板这篇讲话来看,华为对手机业务的定位与之前差别非常之大。我只能改变之前的看法:或者华为的整体战略有所调整,手机业务的地位下降;或者华为在手机业务上的决策缺少战略导向。

我猜测前者的可能性更大。若是如此,意味着华为将调整企业整体战略,进一步聚焦,进行战略收缩,可能是 要强化“管”,发展“云”,在“端”业务上以企业业务为重心,暂缓消费者业务。这无可厚非,华为的“云-管-端”本来就显宽泛,很容易让华为四面出击,资 源分散。华为现在要从国际化销售走向全球化企业,面临的竞争对手比以往更上一个层级。在这些企业面前,华为还只是一个小企业,还要坚持聚焦原则,像三星那 样始终强调战略上的“选择与集中”。越是在成功的时候,华为越不可轻狂,正所谓谋大事者必“有所不为而后有所为”。

另外在消费者业务上,华为真还面临困难。华为的长处是做B2B业务,不在B2C上做超强投资,无法轻易 建立起相关能力,而一旦在这里超强投资,对“管”和“云”的业务会产生极大掣肘。所以,华为暂缓消费者业务,也在情理之中。纵观商业史,我们会发现,很多 企业都能突破艰难困苦,但最终死在诱惑上。如果华为是主动收缩消费者业务,那我觉得,华为也算是到了另一个境界,勇于认错、勇于放弃。这是战略家的思维!

但是,如果华为不是主动收缩或调整消费者业务,那我就很为华为担忧:或者华为没有看透智能手机在消费者业务中的战略价值,从而出现战略失误;或者面临组织内部的业绩压力,而被迫调整。若是如此,那华为手机业务将会陷入战略迷茫,难免让人大跌眼镜。

以华为的战略决策能力来看,很可能是主动调整。但无论是哪一种原因,在我看来,任老板讲话透露出的信 息,都是华为将在手机业务上进行收缩。而这将给小米绝佳的成长机会。在年轻人市场,小米很可能再无对手,一骑绝尘而去。(有人问我,难道不会是华为在放烟 雾弹?我觉得不会,以华为的江湖地位,断不至此)。

何以如此?请听我详细道来。一、曾经相信:华为手机是小米的阻击者

此前,我为什么对华为手机保持信心?因为从华为手机的市场行为,能感觉到它在不断做战略调整,按照任老 板的经典说法,“进步很大,已经从非常差到比较差了”。这很重要,很多时候,战略是走出来的,是权变的,而不是设定好的。那些有着很强自我改善能力的企 业,总是有机会调整到最优战略状态——华为就是一个。

我们都知道,苹果让智能手机替代传统手机,并一举控制高端市场;而后三星快速跟进,占领了中端市场。

1.三星的竞争战略

三星采用的仍然是与诺基亚竞争时的模式。这种模式有三个要点:

第一,采用局部差异化的竞争策略。从战略上讲,挑战者必须“以正相合,出奇制胜”。三星非常明白这个道 理,在整个模式上靠近苹果——我之前分析过,苹果是用“iPhone+IOS+AppStore”组合来提供移动互联生活方式下的整体解决方案,而不仅仅 是卖智能手机,并靠此打败诺基亚;三星借助安卓系统,全面跟进苹果,然后利用自身垂直一体化的优势在硬件和价格上与苹果形成差异化,并利用传统渠道优势, 在中端市场成功阻击了苹果,再向高端市场进军。唯有冲击高端市场,才能保护中端市场,这是战略。

第二,采用“细分市与产品一一对应的配称模式”,用多产品面向多个细分市场。这个模式的首创者是宝洁, 就是顺应消费者需求的多样化不断主动进行市场的再细分,然后为每一个细分市场提供一款合适的产品,形成产品系列化。当然,这种模式要避免的是过度细分(以 后我们会另设产品线规划研究专题)。这种产品线策略尤其适应中端市场!从销售者数量上看,市场结构通常是金字塔型的,低端消费规模大;而从需求特性上来 讲,市场结构是橄榄型的,中端市场的消费最多样化。在很多行业中,面向中端市场的领先者基本都采用产品线模式,即为这个道理。

第三,产品快速更新换代,推动时尚化趋势,冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化,产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点,延续了“生鱼片理论”,不断提高产品更新的速度,对抗苹果。

2.小米的战略布局

当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候,小米横空出世。小米的战略同样非常清晰:一样 的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”,为消费者提供完整解决方案(这已经成为消费者的基本要求);一样的“出奇制胜”——直插低端市场,出乎 想象的低价和高性价比;避开渠道劣势,采用互联网直销;移植Facebook模式,建立消费者社区。

而且,小米的战略意图更为深远。我此前分析过,小米短期内不会做中高端智能手机,而是坚决在低端市场抢 夺年轻顾客,然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案,也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”,这中间通过“硬件+ 软件+内容的一体化”实现互通互联。

所以在短期上,小米不是卖低端手机,而是抢夺年轻顾客,这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一 样;在中期上,小米挑战的不是苹果和三星,而是海尔和格力这样的企业,走向家居解决方案提供商;然后在长期上,小米与顾客同步成长,并建立与新一代年轻顾 客的关系,那就真正超越苹果了。

(春节之后,管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究,以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道,此不赘述。)

3.华为的战略意图

在小米成功之前,华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星,利用硬件上的研发与制造能力,以及通讯业务积累下来的运营商资源,快速上量,首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距,再向中高端冲击三星。

这种战略在商业史上很常见,也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个 发展路数。在国内的运动服装市场,安踏走的也是这条路:当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候,安踏先在低端市场打败双星和回力,以及地摊货,再逐步 向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时,也曾试图如此,但被斯沃琪集团识破,被阻击。

客观而言,这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基因,尤其擅长在产品上采用压强原则,再利用运营商资源,有机会快速突进,并依靠规模来捆绑供应链资源,再逐步发育团队能力和品牌运作能力,寻机向中高端发展。

有人质疑华为手机的价格策略,认为若想快速上量,应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价 格策略是有深入思考的:此前的手机销售,渠道占50%,运营商占30%,互联网占20%;苹果有强大品牌影响力,而且一上来就建立运营商合作与体验店,三 星则靠渠道、小米靠互联网,而华为的优势恰恰在运营商资源上,在无品牌的情况下利用这个资源,就必须接受运营商要求的利益空间。此前,华为手机营销副总裁 邵洋先生曾讲,运营商的利益要求是25%(我猜测还要高于这个数),苹果的渠道成本只有8%,三星也才15%。所以,并不是华为手机的制造成本高于小米, 而是其从策略上要借助运营商,不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。

但华为手机的这个策略被小米打破了!小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识,直接用互联网方式发动消费者革命,重建了低端市场手机的性价比标准,使华为无法绕开,只能直面小米的挑战。

华为的反应速度是很快的:建立单独品牌——荣耀系列,通过电商市场,面向年轻人,直面小米,并且喊出电商目标是出货2000万部,已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标,也算是建立了与小米抗衡的初步基础。

这是我在任老板讲话之前,对华为手机战略意图的猜测。

我也认为华为手机自始至终都是有战略的,但是欠缺战略高度。理由有两个:

第一,华为手机的市场行为看起来更像是在做规模,而不是在做战略。这是有本质区别的:规模的重心在市场份额,可能有一定的现实意义,但是否有未来意义是不确定的,很多时候是没有的;战略的重心则是在抢夺年轻顾客,销量是从属于这个目标的。

苹果、三星和小米都是智能手机市场的高手,他们把智能手机作为进入顾客移动互联网下的生活方式的入口,使顾客通过智能手机对企业有认知并喜爱,使企业有持续为顾客做贡献的机会,建立持续存在的基础。

华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势,看透领先者的模式,否则很难抢占战略制高 点。华为这次碰到的竞争对手很强大,无论苹果、三星、还是小米,都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守,而是新思想的倡导者和旧世界 的颠覆者。与高手对决,需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。

华为应该学习的是宝马、百事和苹果,抢夺年轻顾客,而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手 机市场不一样:城乡在消费观念上是一体化的,只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量,一旦支付能力提高,消费者将会毫不犹豫的转换品牌,企业就变得既 没有现在,也失去未来。

抢夺年轻顾客,是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果,面向强大的市场统治者,直接从年轻一代顾客做起,做代际切换,深化自身与年轻人的关系,而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略,是“不争一时而争未来”。

这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此,借助互联网、用“直销+社区”模式打破了渠道和运 营商模式,直接抢夺年轻顾客;然后用软件和内容来深化与顾客的联系,再向其他领域扩张。在小米的战略布局中,手机只是个入口,是抢夺顾客的,没有利润诉 求,有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量,喜悦代表着消费者满意度,这是小米的长期价值的基础。有了消费者数量和满意度,企业就有为其 做长期贡献的机会。

雷军表述的很坦白,“在硬件上赚钱是出乎意料的”,他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以,小米做 的非常干脆,毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准,迫使运营商也必须来与小米合作,获得了“苹果待遇”。小米是挟消费者来制约运营商的,运营商必须 接受小米的价格策略,这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。

第二,跟第一点相联系,因为华为面向的只是低端市场,而不是年轻人市场,所以他们思考的重心更强调产品,而不是“人”。华为对年轻人和消费品缺少深度理解,而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想,任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到“人”。

具体而言,华为顺应了现实,利用了分销链(运营商)的资源,但也接受了分销链的压迫,没有真正体现顾客为中心的思维,没有为消费者主权代言,也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义,很像无源之水。

我们一直说,市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代,信息不对称被最大程 度地消灭,消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位,屈服于现实,接受分销链的倒逼,提高价格或降低品质,破坏性价比和顾客体验,最 终伤害顾客体验。所以,很多企业尽管短期内看来规模不断扩大,但已经在丧失战略优势。

我一直尊敬此前的格力。在家电领域,连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼,唯格力不惧国美压迫,自建垂直分销体系,宁愿丧失效率,也不伤害消费者价值,最终后发先至,成就领袖地位。这种企业看起来短期受损,但却占据战略制高点,输在起跑线而赢在终点。

在这一点上,任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调,“在大机会时代,我们千万不要机会主义,而要有 战略耐性”。这句话,所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者,尤其是很有钱的短视者,总想在一天之内就打败竞争对手,而缺少长期的 战略思考。我们常说,决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢?恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考,何来格 局呢?何以成为企业家呢?

客观地说,华为手机还是没有做到这一点,缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的,强势、有暴力倾向,但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM,是在更高的层面上建立竞争战略。

这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。

华为手机显然不是完全以消费者为中心的。这样说,可能引起华为手机团队的反感,或认为是曲解。其实,我 想表达的是,以消费者为中心也有两种形态:一种是“有我”的消费者中心,是以既定的产品或技术或其他企业资源为前提的,是为了更好地把产品卖给消费者;另 一种是“无我”的消费者中心,没有企业,而是完全从消费者思考,按照消费者需求来重构企业资源并进行响应。这种道理,就像莱维特在《营销短视症》中所讲, 销售也常常是以消费者需求为中心的,但与营销有层次上的差别。

我们说,企业应该是以消费者为中心的,是“无我”的那种;而不是以消费者需求为中心的,因为后者常常把消费者需求短期化和局部化。

小米正是“无我”的消费者中心。不是说小米比华为高明,也可能是光脚不怕穿鞋的。一穷二白的挑战者自然 没有任何束缚,反倒能彻底颠覆。这听起来好像以华为之道反制华为。任老板当年就是在“(人才、资金、技术和产品)四大皆空”的情况下,提出“唯有文化生生 不息”,然后用文化吸引来高素质的年轻人,带领他们闹革命,最终革了爱立信、西门子和思科等行业大佬的命,成为新领袖。

我一直认为,华为当年的“无中生有”是超一流战略家的思维,值得任何企业学习。我们经常问,什么是企业家?企业家都是那些能够突破资源限制而成就事业的一群人,而不是“没有金刚钻不揽瓷器活”。

华为当年是无我的,但做大到如今,忘我好像是一件很苦难的事情。不仅华为,很多领袖级企业都难免这样。 仅在手机领域,就有摩托罗拉和诺基亚的前车之鉴。这些企业初期是忘我的,完全围绕消费者来思考,在一步步做大的过程中,自我就越来越强大,最终变成自我主 义,而不是客户主义。所以,有人说,阻碍企业成长的不是无知,而是傲慢,就是太自我。能否忘掉自己是大企业,对成功的华为来讲是个考验。

小米是无我的,直接用互联网思维带领年轻消费者闹起了革命,颠覆了竞争格局。小米横空出世,华为必须直 面小米的威胁,和小米争夺年轻顾客,这关乎战略成败。毕竟,现在智能手机还在换机潮中,还是一个变局,如果此时不去抢夺年轻顾客,一旦格局稳定,华为将非 常难以再切回手机市场,其消费者业务的整体战略就要被迫重新思考。

我一直说,华为手机是有战略思考的,就是在此。华为没有回避小米,而是直面小米,采用分品牌策略,利用运营商和互联网两个渠道,和小米抢夺年轻顾客。

自华为荣耀推出以来,我就讲,华为将是小米阻击者。我猜测,华为的战略目的就是一条:和小米抢夺年轻顾 客,而且在竞争策略上也是要“以正相合”——和小米一样的模式,用硬件抢夺顾客,用软件和内容建立整体解决方案,用社区深化顾客关系;“出奇制胜”——超 高性价比,哪怕不赚钱,也要冲量,一则抢夺顾客,二则建立供应链资源并以此来助力抢夺顾客;同时高举价值观大旗来构建社区和品牌,不做发烧友手机,而做奋 斗者手机,不是带领年轻人玩,而是带领年轻人产业报国、实现价值、成就梦想。这是华为的长处。华为深谙压强原则,擅长在针尖大的地方集聚资源,实现反超; 华为也非常懂得年轻人,尤其是学生军。

所以,我认为,华为手机是有战略的,只是需要再上一个层面。这也难免,一个B2B公司必然需要时间来构 建B2C的思维,一个传统技术公司也需要时间来构建互联网思维。需要强调的是,我们说的,不是一个人的思维,而是一个公司的思维,让一个公司具备这样的思 维。而且,越是优秀的公司越需要时间来打破自我,实现再生。德鲁克讲,企业不能摆脱过去,就无法走向未来。很多时候,最困难的,不是摆脱失败的过去,而是 摆脱成功的过去。

所以,我曾经对华为手机保持期望,但看完任老板讲话,就有些担忧了。二、而今忧虑:看不懂的华为手机战略意图

我为什么对华为手机忧虑?因为已经看不懂华为手机的战略意图。华为手机一旦陷入战略迷失,很可能失去战略先机,并波及华为的“端”战略——消费者那一端。

任老板的这篇讲话是极具战略高度和长远思考的。任老板提出,华为手机不要盲目对标苹果、三星和小米,要 有战略耐性,要坚持自己的战略和价值观,要清楚我是谁以及向哪里去,要聚焦,要做消费平台等等。这都充分显示了一个卓越企业家的格局与韬略。我建议管理者 一定要多读几遍,参悟纸面背后的思考,一定能帮助自己提升功力。

但讲话中有一段话值得关注:任老板说,“销售额是为了实现利润需要的,不是奋斗的目标”。任老板指出, 电商业务部门要卖2000万部手机,纯利润1亿美金,即平均每部手机赚30元钱,这是不可以的,所以要求“以后汇报,电商不要说做了多少销售额,就说能做 到多少利润”。而且这一点,被徐直军先生附和并强化,“贡献利润还不是净利润,从贡献利润到净利润要打七折”。

这传递了一个信号:华为手机要转向利润导向;并且,为了利润,宁肯放慢速度。按照任老板的说法是,“要有马拉松精神,慢慢跑,要持续赢利”,而“不要让互联网引你们发烧”。

这是个非常大的战略调整,意味着华为手机将放弃量的追求,也就意味着放弃对年轻消费者的争夺。任老板的讲话相当于直接否定了消费者BG的原有战略布局,或者说是我曾猜想的战略布局不复存在。

华为的“收缩”,显然会给小米更大的战略空间。没了华为的阻挡,小米今年出货6000部的可能性大增,预示着小米将在年轻人市场轻松巩固领导地位。

华为手机要走向何方?从战略上讲,量或利都只是结果而已,不是优先思考的要素;战略要优先思考的是 “势”,也就是要抢占关乎成败的制高点,然后在制高点上构建壁垒、巩固优势。对华为手机而言,“量”和“势”是一件事情的两个方面,表面是求手机的销量, 背后是求抢占年轻顾客的势,简单求“量”肯定是不对的,但不求“量”,也就把“势”丢掉了。

或许是我的偏见,我一直认为:有苹果和三星在前,华为手机战略的制高点,就是与小米抢夺年轻顾客。而小 米有软件思维、有互联网思维,更懂消费者,也构建了先期的品牌优势;那华为呢?在手机领域,尽管华为在2013年的销售规模远超过小米,但那种销量的战略 意义并不大,那更像是代工的销量,而不是品牌的销量,不是年轻顾客的数量,不足以构建华为长期发展的基础。

任老板讲,华为手机不能简单追求量,这非常正确。华为手机要抢占战略制高点。与小米相比,华为手机处于 战略弱势地位。但华为有自己的优势,而且是小米无法比拟的。那就是,华为是一家有200亿以上利润的大公司,有能力利用整体优势在手机领域采用压强原则, 用短期的超强手段来赢取战略布局的时间,所谓“以空间换时间”。直白地说,我认为,华为手机恰恰要争夺的就是销量背后的顾客群体,要这个群体的顾客满意 度,哪怕低利润,甚至没有利润。

这个道理是容易理解的,过去我们常常讲这样的故事:说一个多子的农民家庭要想改变家族命运,通常是长 子、次子辍学打工,赚钱供三子读书、上大学、考公务员,然后再反哺家族,改变哥哥及他们后代的命运。这个很能说明挑战者的战略路径,你唯一的机会是集中资 源以压强原则配置到战略制高点上,从而赢得整个战略布局的主动。这和我们领袖以辽沈战役一战定下整个战争格局,是一样的道理。

但任老板讲,华为手机不能简单追求量,而要利润。这就复杂了。以华为手机的竞争位势,前有三星、旁有小 米、后有中兴,在小米不靠手机赚钱的进攻性战略下,哪里有可能获得利润?要利润,就意味着华为手机要放弃与小米争夺年轻顾客的战略。而错过了这个时机,一 旦格局稳定,华为手机还有战略机会吗?那是不是意味着华为消费者业务要重构战略,要放弃手机,转而寻求其他业务机会?

但让我思考的还不是这一点。华为是卓越企业,任老板是最顶尖的企业家,以任老板的格局,不可能不清楚这一点,但他为何坚持要利润,甚至宁肯丧失手机业务的战略先机?

除非是我前文所讲的,华为是有意的整体战略调整:主动收缩消费者业务,聚焦管业务。

或者任老板也有不得已的苦衷?有一段话引起我的注意。任老板讲,“若是你们在秋天收不到粮食,我们一定是要饿死的,涨工资的钱来自哪里?”或许,问题的症结就在这:华为需要消费者BG赚钱,来支撑企业整体的薪酬模式。

如果是这样,问题就非常复杂了。华为一直被人尊敬有加的,连欧美企业也称羡不已的,就是聚集了十几万人 的知识分子,并能实现有效管理。这在全球的企业发展史中,都是空前的。我们知道,知识分子是非常难以管理的,这么庞大的知识分子群体,管理的难度是呈指数 增加的,华为创造了全球范围内的奇迹。而华为管理这个群体的两个要点,一是文化,二是价值分配体系,二者相辅相成。

高工资、高奖金、大范围的高股权激励、高分红,是华为践行文化、激励年轻知识分子长期艰苦奋斗的关键所 在。把这群人激发起来,是华为成长的内在动因,也是任老板的超越时代的魅力所在。但这种模式建立在通讯设备领域高利润空间的基础之上,或者说,任老板当年 可能是看到通讯设备领域高利润空间的机会,才采用这种模式打败领先者的。

但华为不可避免地形成了7万股权持有者的食利族。后来者的股权价格必须持续升高,否则无法激励先来者。但后来者的高价股权,必然要求合理的回报。对后来者而言,可能很高的分红也不算高回报,但对先来者就是超高回报了。

若真如此,华为就无法用通讯设备领域的利润来投入到消费者BG,而只能要求消费者BG自谋前途,至少不 能成为通讯业务的负担。这会限制华为手机业务的成长。小米在构建“手机-路由器-盒子-智能家电-智能家居”的智能生活解决方案的战略,华为若不能在手机 业务上阻挡小米,就很可能无法在智能生活上与小米抗衡,这可能意味着华为的宽带生活&智能生活的消费者业务战略要重构。

对华为而言,这是非常大的战略调整。华为开展消费者业务,面临多方面的自我突破,其中就包括华为的管控 模式。在通讯设备领域,华为一直是追赶者的角色。通讯设备从模拟到数字、有限到无线、窄带到宽带,这种发展路径是领先者设定的,华为要做的就是快速追赶并 低成本的实现。为了完成这个战略目标,华为采用了效率优先的运营管控的组织模式。

这种管控模式,战略及资源配置权是在高层的,本身就很难实现任老板讲的,“让听得见炮火的人指挥战 斗”。尽管华为创造性地发明“片联”这一组织形式,但仍然在经营多元化业务时面临组织障碍。这也是华为从专业化的管业务,转向多元化的“云-管-端”业务 时,所必须解决的。我认为,华为还需要向三星学习多元化集团公司的战略型管控,而在子业务集团内容,继续保持运营型管控的优势。

所以,华为手机的战略调整,或者是出于华为公司整体战略层面的思考,主动战略调整;或者是出于组织层面的思考,是不得已而为之。当然,也可能华为有我未看到的战略深意。毕竟,我只是个旁观者,没有更多的信息支撑我的思考,我愿意我的猜测都是错误的。

但不管是什么原因,华为手机的战略调整是确定的,而且是在第一季度之后进行的调整。这种影响很可能伤及 手机业务团队的元气,诸如导致经营团队出走,或者华为要主动进行团队结构调整,或者团队无所适从,停滞不前,等等相关事项难免会或多或少地出现。这将直接 影响第二季度甚至全年的业绩。可以肯定的是,无论主动或被动,华为应该都已经准备好了迎接这种挑战。这也是优秀公司的基本素质:谋定而后动。

华为手机向何处去?华为终端战略向何处去?值得我们继续观察并思考。《管理智慧》也将持续关注智能手机乃至智能生活领域的竞争,为大家奉上深度研究。

(注:《管理智慧》策划组织专题,转载或摘录原创文章请注明出处。谢谢!)

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