20年_PMO_实践

与世无争的帅哥 提交于 2020-01-17 16:40:29

19年第一季度,已脱手PMO工作,转到项目中。但作为项目组合的全局掌控者,仍会受PMO的控制。因此根据被动了解情况,记录PMO19年下半年及20年初的运作。

19年强调了产品概念,把产品经理制上升到部门管理理念中;其次主推BT&IT项目,开展了共16个项目;主抓流程绩效管理,流程绩效衡量指标及流程owner概念。如果把部门的建设当做一个IT项目,那么组织、流程、数据,都涵盖到了。组织层面,由IT部门上升为流程&IT部门,流程与IT本就不应分家,IT的本质,就是玩信息流,承载业务流;纳入了CRM产品管理部,CRM是老板top1关心系统,由其主抓,因此之前组织架构上隶属总裁办。并且处于项目阶段时,与部门管理无强关联性。但项目上线后,作为公司级信息系统,应纳入IT部门统一管理。特别CRM与其他系统,存在大量对接。资源由一个部门统一协调效率与效果上更优;成立产品部,开发、BA、SA、PM都隶属其中。以产品团队为基本单元,采用产品经理管理制度,开发运维一体化,由产品经理调动开发资源。流程层面,以拉通IPD及LTC两大流程为目标;借由BPM系统迁移,开始梳理全公司流程,并做优化,先定人再定事,流程有owner负责。数据层面,以流程绩效指标驱动。

总结19年部门工作,借由领导视角,3+2+1。三个输出:人才、管理(流程)、业绩;两个转变:以功能为中心转变为以用户体验为中心,以做了什么转变为完成了什么;一个运营:用运营的思维进行产品的管理。

三个输出,与公司变革方向契合,公司19年开启文化变更,总结了什么是好企业?答案是好产品、好团队、好管理。人才即部门宝贵的产品经理资源,管理即流程,业绩呢?还是以产品体现。14个新产品上线,4个优化,4个即将上线。

20年,关键词是流程驱动产品。目前处于规划阶段,领导强调了几点要求:变更项目、优化项目,需与业务部门充分沟通、达成一致,达到的结果是业务部门愿意主动协调资源,共同达成项目目标;流程绩效指标,与业务充分沟通,识别哪些是公司及业务部门最关心的,定义好现状基准,及改善目标,如何从现状达到目标;持续关注信息、数据质量的提升,用户体验的提升,及内部用户使用率的提升。这几点,是基于19年实际情况,给出的务实要求。19年的领导,场子起的太大、太急,但公司的问题在于业务成熟度太低,许多顽疾属于系统级问题,单靠猛药难以根除,要靠中药调理。以优化改善的节奏,借助时间逐步提升。而19年有几个项目,甚至是IT拽着业务部门走,给业务部门用拖拉机,他们觉得还不如牛拉地更自在。或者与业务部门的VP,没有真正达成一致。因此,20年的新领导,强调了无论是项目、还是流程,都要与业务充分沟通,保证业务的参与意愿。而数据质量、用户体验、用户使用率,则是老生常谈的话题,实在是太差了。

具体实施路径上,目标:促增长、提效率。两个重点,完善产品经理制,适当时候推出去;平台的作用。

2+2+3。2个流程,以IPD及CRM为核心,实现流程集成拉通;2个变革,以ISC变革及IFS变革为支撑,提升IPD及CRM的核心能力;3个数字化转型,数据化营销(增长),数字化运营(管理),数字化办公(联接)。

3+1+1。季度部门大会、季度二级部门会、周产品经理会;月度release评审会;季度应用架构会。

1+1+6。前台、中台、后台6个产品线。

回到PMO运作,因PMO在于人,项目总监即部门负责人,PMO的运作,其实涵盖于部门管理中。通过文档模板清单、里程碑评审会及项目联合应用架构会落地。20年项目,会比19年更多,而资源有限,需更强调通过流程驱动及财务要求,筛选出核心项目,以确定资源分配优先级。

 

易学教程内所有资源均来自网络或用户发布的内容,如有违反法律规定的内容欢迎反馈
该文章没有解决你所遇到的问题?点击提问,说说你的问题,让更多的人一起探讨吧!