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任正非：华为最基本的使命就是活下去

人盡茶涼 — Fri, 27 Mar 2020 00:08:43 +0000

任正非：华为最基本的使命就是活下去人盡茶涼 2020-03-27 08:08:43

素来低调的任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。美国《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。《经理人》商学院院长。

附：我的父亲母亲（作者：华为集团总裁任正非）

我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。

父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在"文革"横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。

1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我："记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。""以后有能力要帮助弟妹。"背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。

"文革"中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革小组为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均生活费标准不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路，抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。

"文革"对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎"四人帮"以后。

1976年10月，中央一举粉碎了"四人帮"，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励"暴发户"。"文革"中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎"四人帮"以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合符那时的时代需要，突然一下子"标兵、功臣……"部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。

1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家人都引以自豪。

我父亲也在粉碎"四人帮"后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。"文革"前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光好好干。自此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。

我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，他说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯）。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，父母他们专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜！晚上出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。

逝者已经逝去，活着的还要前行。

来源：https://www.cnblogs.com/liyejun/archive/2009/03/25/1421190.html

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从任正非讲话，看华为手机的战略走向(转）

六眼飞鱼酱① — Thu, 27 Feb 2020 04:15:24 +0000

从任正非讲话，看华为手机的战略走向(转）六眼飞鱼酱① 2020-02-27 12:15:24

近几日，坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星和小米》，褒贬皆有。因其影响力的巨大，一些朋友来电讨论，希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对其他企业的借鉴意义，准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象，甚至可能是华为整体战略的调整，实在不忍错失一次和大家讨论学习的机会。

尝试解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所谓真理不辨不明，我相信，我们都将在讨论甚至争论中获得成长。

需要说明的是，我这里只是试图解析华为手机的战略，以及对其他企业的启示，而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬，做企业的指路人与助威者，而不是批评家。

任老板指向：是战略上的主动调整，还是集中优化，抑或是战略迷失？

此前我曾认为，华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看，华为要从“管” 向“云-管-端”延伸，其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中，有两个部分，一部分是企业业务，另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体消费者走向家庭，为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案，是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。

这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业，指向同一个战略目标。苹果和三星是市场领先者；海尔是传统企业，似乎还没找到整体解决方案的入口；小米和华为同是市场的挑战者，成为直接竞争对手。

在这我要简单提一句：我们常听到企业说要成为整体解决方案提供商。这值得称赞，但企业一定要注意：整体解决方案不是一堆业务，而是一组业务。“组”与“堆”的差异在于，“组”的业务内容是有结构的，而不是简单的集合。企业在构建整体解决方案的过程中，一定要特别注意这些业务中的关系，然后在竞争格局中思考从点业务到整体解决方案的业务布局的次序。尤其要做平台模式的企业，一定要谨慎思考这一点。（以后我会单独成文与大家交流我的思考。）

在智能家居生活解决方案中，智能手机是目前公认的重要接入口，也就成为主要企业必争之重地。原因是显见的，乔布斯、马化腾的预见已经成为现实——智能手机成为人的器官的延伸，人们通过手机来遥控家中的无线路由器与盒子，进而遥控智能家电和智能家居，以及智能汽车等等。

所以，我一直认为，华为要做消费者智能生活提供商，不可能放弃智能手机这个入口，也就一定会和小米针锋相对，抢夺年轻顾客，以建立整体战略的根基，然后再向苹果和三星冲击。

但从任老板这篇讲话来看，华为对手机业务的定位与之前差别非常之大。我只能改变之前的看法：或者华为的整体战略有所调整，手机业务的地位下降；或者华为在手机业务上的决策缺少战略导向。

我猜测前者的可能性更大。若是如此，意味着华为将调整企业整体战略，进一步聚焦，进行战略收缩，可能是要强化“管”，发展“云”，在“端”业务上以企业业务为重心，暂缓消费者业务。这无可厚非，华为的“云-管-端”本来就显宽泛，很容易让华为四面出击，资源分散。华为现在要从国际化销售走向全球化企业，面临的竞争对手比以往更上一个层级。在这些企业面前，华为还只是一个小企业，还要坚持聚焦原则，像三星那样始终强调战略上的“选择与集中”。越是在成功的时候，华为越不可轻狂，正所谓谋大事者必“有所不为而后有所为”。

另外在消费者业务上，华为真还面临困难。华为的长处是做B2B业务，不在B2C上做超强投资，无法轻易建立起相关能力，而一旦在这里超强投资，对“管”和“云”的业务会产生极大掣肘。所以，华为暂缓消费者业务，也在情理之中。纵观商业史，我们会发现，很多企业都能突破艰难困苦，但最终死在诱惑上。如果华为是主动收缩消费者业务，那我觉得，华为也算是到了另一个境界，勇于认错、勇于放弃。这是战略家的思维！

但是，如果华为不是主动收缩或调整消费者业务，那我就很为华为担忧：或者华为没有看透智能手机在消费者业务中的战略价值，从而出现战略失误；或者面临组织内部的业绩压力，而被迫调整。若是如此，那华为手机业务将会陷入战略迷茫，难免让人大跌眼镜。

以华为的战略决策能力来看，很可能是主动调整。但无论是哪一种原因，在我看来，任老板讲话透露出的信息，都是华为将在手机业务上进行收缩。而这将给小米绝佳的成长机会。在年轻人市场，小米很可能再无对手，一骑绝尘而去。（有人问我，难道不会是华为在放烟雾弹？我觉得不会，以华为的江湖地位，断不至此）。

何以如此？请听我详细道来。一、曾经相信：华为手机是小米的阻击者

此前，我为什么对华为手机保持信心？因为从华为手机的市场行为，能感觉到它在不断做战略调整，按照任老板的经典说法，“进步很大，已经从非常差到比较差了”。这很重要，很多时候，战略是走出来的，是权变的，而不是设定好的。那些有着很强自我改善能力的企业，总是有机会调整到最优战略状态——华为就是一个。

我们都知道，苹果让智能手机替代传统手机，并一举控制高端市场；而后三星快速跟进，占领了中端市场。

1．三星的竞争战略

三星采用的仍然是与诺基亚竞争时的模式。这种模式有三个要点：

第一，采用局部差异化的竞争策略。从战略上讲，挑战者必须“以正相合，出奇制胜”。三星非常明白这个道理，在整个模式上靠近苹果——我之前分析过，苹果是用“iPhone+IOS+AppStore”组合来提供移动互联生活方式下的整体解决方案，而不仅仅是卖智能手机，并靠此打败诺基亚；三星借助安卓系统，全面跟进苹果，然后利用自身垂直一体化的优势在硬件和价格上与苹果形成差异化，并利用传统渠道优势，在中端市场成功阻击了苹果，再向高端市场进军。唯有冲击高端市场，才能保护中端市场，这是战略。

第二，采用“细分市与产品一一对应的配称模式”，用多产品面向多个细分市场。这个模式的首创者是宝洁，就是顺应消费者需求的多样化不断主动进行市场的再细分，然后为每一个细分市场提供一款合适的产品，形成产品系列化。当然，这种模式要避免的是过度细分（以后我们会另设产品线规划研究专题）。这种产品线策略尤其适应中端市场！从销售者数量上看，市场结构通常是金字塔型的，低端消费规模大；而从需求特性上来讲，市场结构是橄榄型的，中端市场的消费最多样化。在很多行业中，面向中端市场的领先者基本都采用产品线模式，即为这个道理。

第三，产品快速更新换代，推动时尚化趋势，冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化，产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点，延续了“生鱼片理论”，不断提高产品更新的速度，对抗苹果。

2．小米的战略布局

当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候，小米横空出世。小米的战略同样非常清晰：一样的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”，为消费者提供完整解决方案（这已经成为消费者的基本要求）；一样的“出奇制胜”——直插低端市场，出乎想象的低价和高性价比；避开渠道劣势，采用互联网直销；移植Facebook模式，建立消费者社区。

而且，小米的战略意图更为深远。我此前分析过，小米短期内不会做中高端智能手机，而是坚决在低端市场抢夺年轻顾客，然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案，也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”，这中间通过“硬件+ 软件+内容的一体化”实现互通互联。

所以在短期上，小米不是卖低端手机，而是抢夺年轻顾客，这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一样；在中期上，小米挑战的不是苹果和三星，而是海尔和格力这样的企业，走向家居解决方案提供商；然后在长期上，小米与顾客同步成长，并建立与新一代年轻顾客的关系，那就真正超越苹果了。

（春节之后，管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究，以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道，此不赘述。）

3．华为的战略意图

在小米成功之前，华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星，利用硬件上的研发与制造能力，以及通讯业务积累下来的运营商资源，快速上量，首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距，再向中高端冲击三星。

这种战略在商业史上很常见，也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个发展路数。在国内的运动服装市场，安踏走的也是这条路：当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候，安踏先在低端市场打败双星和回力，以及地摊货，再逐步向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时，也曾试图如此，但被斯沃琪集团识破，被阻击。

客观而言，这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基因，尤其擅长在产品上采用压强原则，再利用运营商资源，有机会快速突进，并依靠规模来捆绑供应链资源，再逐步发育团队能力和品牌运作能力，寻机向中高端发展。

有人质疑华为手机的价格策略，认为若想快速上量，应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价格策略是有深入思考的：此前的手机销售，渠道占50%，运营商占30%，互联网占20%；苹果有强大品牌影响力，而且一上来就建立运营商合作与体验店，三星则靠渠道、小米靠互联网，而华为的优势恰恰在运营商资源上，在无品牌的情况下利用这个资源，就必须接受运营商要求的利益空间。此前，华为手机营销副总裁邵洋先生曾讲，运营商的利益要求是25%（我猜测还要高于这个数），苹果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是华为手机的制造成本高于小米，而是其从策略上要借助运营商，不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。

但华为手机的这个策略被小米打破了！小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识，直接用互联网方式发动消费者革命，重建了低端市场手机的性价比标准，使华为无法绕开，只能直面小米的挑战。

华为的反应速度是很快的：建立单独品牌——荣耀系列，通过电商市场，面向年轻人，直面小米，并且喊出电商目标是出货2000万部，已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标，也算是建立了与小米抗衡的初步基础。

这是我在任老板讲话之前，对华为手机战略意图的猜测。

我也认为华为手机自始至终都是有战略的，但是欠缺战略高度。理由有两个：

第一，华为手机的市场行为看起来更像是在做规模，而不是在做战略。这是有本质区别的：规模的重心在市场份额，可能有一定的现实意义，但是否有未来意义是不确定的，很多时候是没有的；战略的重心则是在抢夺年轻顾客，销量是从属于这个目标的。

苹果、三星和小米都是智能手机市场的高手，他们把智能手机作为进入顾客移动互联网下的生活方式的入口，使顾客通过智能手机对企业有认知并喜爱，使企业有持续为顾客做贡献的机会，建立持续存在的基础。

华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势，看透领先者的模式，否则很难抢占战略制高点。华为这次碰到的竞争对手很强大，无论苹果、三星、还是小米，都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守，而是新思想的倡导者和旧世界的颠覆者。与高手对决，需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。

华为应该学习的是宝马、百事和苹果，抢夺年轻顾客，而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手机市场不一样：城乡在消费观念上是一体化的，只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量，一旦支付能力提高，消费者将会毫不犹豫的转换品牌，企业就变得既没有现在，也失去未来。

抢夺年轻顾客，是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果，面向强大的市场统治者，直接从年轻一代顾客做起，做代际切换，深化自身与年轻人的关系，而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略，是“不争一时而争未来”。

这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此，借助互联网、用“直销+社区”模式打破了渠道和运营商模式，直接抢夺年轻顾客；然后用软件和内容来深化与顾客的联系，再向其他领域扩张。在小米的战略布局中，手机只是个入口，是抢夺顾客的，没有利润诉求，有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量，喜悦代表着消费者满意度，这是小米的长期价值的基础。有了消费者数量和满意度，企业就有为其做长期贡献的机会。

雷军表述的很坦白，“在硬件上赚钱是出乎意料的”，他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准，迫使运营商也必须来与小米合作，获得了“苹果待遇”。小米是挟消费者来制约运营商的，运营商必须接受小米的价格策略，这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。

第二，跟第一点相联系，因为华为面向的只是低端市场，而不是年轻人市场，所以他们思考的重心更强调产品，而不是“人”。华为对年轻人和消费品缺少深度理解，而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想，任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到“人”。

具体而言，华为顺应了现实，利用了分销链（运营商）的资源，但也接受了分销链的压迫，没有真正体现顾客为中心的思维，没有为消费者主权代言，也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义，很像无源之水。

我们一直说，市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代，信息不对称被最大程度地消灭，消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位，屈服于现实，接受分销链的倒逼，提高价格或降低品质，破坏性价比和顾客体验，最终伤害顾客体验。所以，很多企业尽管短期内看来规模不断扩大，但已经在丧失战略优势。

我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。

在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，“在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性”。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？

客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。

这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。

华为手机显然不是完全以消费者为中心的。这样说，可能引起华为手机团队的反感，或认为是曲解。其实，我想表达的是，以消费者为中心也有两种形态：一种是“有我”的消费者中心，是以既定的产品或技术或其他企业资源为前提的，是为了更好地把产品卖给消费者；另一种是“无我”的消费者中心，没有企业，而是完全从消费者思考，按照消费者需求来重构企业资源并进行响应。这种道理，就像莱维特在《营销短视症》中所讲，销售也常常是以消费者需求为中心的，但与营销有层次上的差别。

我们说，企业应该是以消费者为中心的，是“无我”的那种；而不是以消费者需求为中心的，因为后者常常把消费者需求短期化和局部化。

小米正是“无我”的消费者中心。不是说小米比华为高明，也可能是光脚不怕穿鞋的。一穷二白的挑战者自然没有任何束缚，反倒能彻底颠覆。这听起来好像以华为之道反制华为。任老板当年就是在“（人才、资金、技术和产品）四大皆空”的情况下，提出“唯有文化生生不息”，然后用文化吸引来高素质的年轻人，带领他们闹革命，最终革了爱立信、西门子和思科等行业大佬的命，成为新领袖。

我一直认为，华为当年的“无中生有”是超一流战略家的思维，值得任何企业学习。我们经常问，什么是企业家？企业家都是那些能够突破资源限制而成就事业的一群人，而不是“没有金刚钻不揽瓷器活”。

华为当年是无我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦难的事情。不仅华为，很多领袖级企业都难免这样。仅在手机领域，就有摩托罗拉和诺基亚的前车之鉴。这些企业初期是忘我的，完全围绕消费者来思考，在一步步做大的过程中，自我就越来越强大，最终变成自我主义，而不是客户主义。所以，有人说，阻碍企业成长的不是无知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企业，对成功的华为来讲是个考验。

小米是无我的，直接用互联网思维带领年轻消费者闹起了革命，颠覆了竞争格局。小米横空出世，华为必须直面小米的威胁，和小米争夺年轻顾客，这关乎战略成败。毕竟，现在智能手机还在换机潮中，还是一个变局，如果此时不去抢夺年轻顾客，一旦格局稳定，华为将非常难以再切回手机市场，其消费者业务的整体战略就要被迫重新思考。

我一直说，华为手机是有战略思考的，就是在此。华为没有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用运营商和互联网两个渠道，和小米抢夺年轻顾客。

自华为荣耀推出以来，我就讲，华为将是小米阻击者。我猜测，华为的战略目的就是一条：和小米抢夺年轻顾客，而且在竞争策略上也是要“以正相合”——和小米一样的模式，用硬件抢夺顾客，用软件和内容建立整体解决方案，用社区深化顾客关系；“出奇制胜”——超高性价比，哪怕不赚钱，也要冲量，一则抢夺顾客，二则建立供应链资源并以此来助力抢夺顾客；同时高举价值观大旗来构建社区和品牌，不做发烧友手机，而做奋斗者手机，不是带领年轻人玩，而是带领年轻人产业报国、实现价值、成就梦想。这是华为的长处。华为深谙压强原则，擅长在针尖大的地方集聚资源，实现反超；华为也非常懂得年轻人，尤其是学生军。

所以，我认为，华为手机是有战略的，只是需要再上一个层面。这也难免，一个B2B公司必然需要时间来构建B2C的思维，一个传统技术公司也需要时间来构建互联网思维。需要强调的是，我们说的，不是一个人的思维，而是一个公司的思维，让一个公司具备这样的思维。而且，越是优秀的公司越需要时间来打破自我，实现再生。德鲁克讲，企业不能摆脱过去，就无法走向未来。很多时候，最困难的，不是摆脱失败的过去，而是摆脱成功的过去。

所以，我曾经对华为手机保持期望，但看完任老板讲话，就有些担忧了。二、而今忧虑：看不懂的华为手机战略意图

我为什么对华为手机忧虑？因为已经看不懂华为手机的战略意图。华为手机一旦陷入战略迷失，很可能失去战略先机，并波及华为的“端”战略——消费者那一端。

任老板的这篇讲话是极具战略高度和长远思考的。任老板提出，华为手机不要盲目对标苹果、三星和小米，要有战略耐性，要坚持自己的战略和价值观，要清楚我是谁以及向哪里去，要聚焦，要做消费平台等等。这都充分显示了一个卓越企业家的格局与韬略。我建议管理者一定要多读几遍，参悟纸面背后的思考，一定能帮助自己提升功力。

但讲话中有一段话值得关注：任老板说，“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标”。任老板指出，电商业务部门要卖2000万部手机，纯利润1亿美金，即平均每部手机赚30元钱，这是不可以的，所以要求“以后汇报，电商不要说做了多少销售额，就说能做到多少利润”。而且这一点，被徐直军先生附和并强化，“贡献利润还不是净利润，从贡献利润到净利润要打七折”。

这传递了一个信号：华为手机要转向利润导向；并且，为了利润，宁肯放慢速度。按照任老板的说法是，“要有马拉松精神，慢慢跑，要持续赢利”，而“不要让互联网引你们发烧”。

这是个非常大的战略调整，意味着华为手机将放弃量的追求，也就意味着放弃对年轻消费者的争夺。任老板的讲话相当于直接否定了消费者BG的原有战略布局，或者说是我曾猜想的战略布局不复存在。

华为的“收缩”，显然会给小米更大的战略空间。没了华为的阻挡，小米今年出货6000部的可能性大增，预示着小米将在年轻人市场轻松巩固领导地位。

华为手机要走向何方？从战略上讲，量或利都只是结果而已，不是优先思考的要素；战略要优先思考的是 “势”，也就是要抢占关乎成败的制高点，然后在制高点上构建壁垒、巩固优势。对华为手机而言，“量”和“势”是一件事情的两个方面，表面是求手机的销量，背后是求抢占年轻顾客的势，简单求“量”肯定是不对的，但不求“量”，也就把“势”丢掉了。

或许是我的偏见，我一直认为：有苹果和三星在前，华为手机战略的制高点，就是与小米抢夺年轻顾客。而小米有软件思维、有互联网思维，更懂消费者，也构建了先期的品牌优势；那华为呢？在手机领域，尽管华为在2013年的销售规模远超过小米，但那种销量的战略意义并不大，那更像是代工的销量，而不是品牌的销量，不是年轻顾客的数量，不足以构建华为长期发展的基础。

任老板讲，华为手机不能简单追求量，这非常正确。华为手机要抢占战略制高点。与小米相比，华为手机处于战略弱势地位。但华为有自己的优势，而且是小米无法比拟的。那就是，华为是一家有200亿以上利润的大公司，有能力利用整体优势在手机领域采用压强原则，用短期的超强手段来赢取战略布局的时间，所谓“以空间换时间”。直白地说，我认为，华为手机恰恰要争夺的就是销量背后的顾客群体，要这个群体的顾客满意度，哪怕低利润，甚至没有利润。

这个道理是容易理解的，过去我们常常讲这样的故事：说一个多子的农民家庭要想改变家族命运，通常是长子、次子辍学打工，赚钱供三子读书、上大学、考公务员，然后再反哺家族，改变哥哥及他们后代的命运。这个很能说明挑战者的战略路径，你唯一的机会是集中资源以压强原则配置到战略制高点上，从而赢得整个战略布局的主动。这和我们领袖以辽沈战役一战定下整个战争格局，是一样的道理。

但任老板讲，华为手机不能简单追求量，而要利润。这就复杂了。以华为手机的竞争位势，前有三星、旁有小米、后有中兴，在小米不靠手机赚钱的进攻性战略下，哪里有可能获得利润？要利润，就意味着华为手机要放弃与小米争夺年轻顾客的战略。而错过了这个时机，一旦格局稳定，华为手机还有战略机会吗？那是不是意味着华为消费者业务要重构战略，要放弃手机，转而寻求其他业务机会？

但让我思考的还不是这一点。华为是卓越企业，任老板是最顶尖的企业家，以任老板的格局，不可能不清楚这一点，但他为何坚持要利润，甚至宁肯丧失手机业务的战略先机？

除非是我前文所讲的，华为是有意的整体战略调整：主动收缩消费者业务，聚焦管业务。

或者任老板也有不得已的苦衷？有一段话引起我的注意。任老板讲，“若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的，涨工资的钱来自哪里？”或许，问题的症结就在这：华为需要消费者BG赚钱，来支撑企业整体的薪酬模式。

如果是这样，问题就非常复杂了。华为一直被人尊敬有加的，连欧美企业也称羡不已的，就是聚集了十几万人的知识分子，并能实现有效管理。这在全球的企业发展史中，都是空前的。我们知道，知识分子是非常难以管理的，这么庞大的知识分子群体，管理的难度是呈指数增加的，华为创造了全球范围内的奇迹。而华为管理这个群体的两个要点，一是文化，二是价值分配体系，二者相辅相成。

高工资、高奖金、大范围的高股权激励、高分红，是华为践行文化、激励年轻知识分子长期艰苦奋斗的关键所在。把这群人激发起来，是华为成长的内在动因，也是任老板的超越时代的魅力所在。但这种模式建立在通讯设备领域高利润空间的基础之上，或者说，任老板当年可能是看到通讯设备领域高利润空间的机会，才采用这种模式打败领先者的。

但华为不可避免地形成了7万股权持有者的食利族。后来者的股权价格必须持续升高，否则无法激励先来者。但后来者的高价股权，必然要求合理的回报。对后来者而言，可能很高的分红也不算高回报，但对先来者就是超高回报了。

若真如此，华为就无法用通讯设备领域的利润来投入到消费者BG，而只能要求消费者BG自谋前途，至少不能成为通讯业务的负担。这会限制华为手机业务的成长。小米在构建“手机-路由器-盒子-智能家电-智能家居”的智能生活解决方案的战略，华为若不能在手机业务上阻挡小米，就很可能无法在智能生活上与小米抗衡，这可能意味着华为的宽带生活&智能生活的消费者业务战略要重构。

对华为而言，这是非常大的战略调整。华为开展消费者业务，面临多方面的自我突破，其中就包括华为的管控模式。在通讯设备领域，华为一直是追赶者的角色。通讯设备从模拟到数字、有限到无线、窄带到宽带，这种发展路径是领先者设定的，华为要做的就是快速追赶并低成本的实现。为了完成这个战略目标，华为采用了效率优先的运营管控的组织模式。

这种管控模式，战略及资源配置权是在高层的，本身就很难实现任老板讲的，“让听得见炮火的人指挥战斗”。尽管华为创造性地发明“片联”这一组织形式，但仍然在经营多元化业务时面临组织障碍。这也是华为从专业化的管业务，转向多元化的“云-管-端”业务时，所必须解决的。我认为，华为还需要向三星学习多元化集团公司的战略型管控，而在子业务集团内容，继续保持运营型管控的优势。

所以，华为手机的战略调整，或者是出于华为公司整体战略层面的思考，主动战略调整；或者是出于组织层面的思考，是不得已而为之。当然，也可能华为有我未看到的战略深意。毕竟，我只是个旁观者，没有更多的信息支撑我的思考，我愿意我的猜测都是错误的。

但不管是什么原因，华为手机的战略调整是确定的，而且是在第一季度之后进行的调整。这种影响很可能伤及手机业务团队的元气，诸如导致经营团队出走，或者华为要主动进行团队结构调整，或者团队无所适从，停滞不前，等等相关事项难免会或多或少地出现。这将直接影响第二季度甚至全年的业绩。可以肯定的是，无论主动或被动，华为应该都已经准备好了迎接这种挑战。这也是优秀公司的基本素质：谋定而后动。

华为手机向何处去？华为终端战略向何处去？值得我们继续观察并思考。《管理智慧》也将持续关注智能手机乃至智能生活领域的竞争，为大家奉上深度研究。

（注：《管理智慧》策划组织专题，转载或摘录原创文章请注明出处。谢谢！）

来源：https://www.cnblogs.com/end/p/3701724.html

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2020-01-19

只谈情不闲聊 — Sun, 19 Jan 2020 07:49:34 +0000

2020-01-19 只谈情不闲聊 2020-01-19 15:49:34

作为一个IT小白，今天就先来博客打个卡吧，用CSDN也才六十多天。目前正在学习Java基础，但是这段时间因为事情多和一个很好玩的手机游戏，学习一直没有什么进展˃̣̣̥᷄⌓˂̣̣̥᷅
今天看了一篇文章，讲的是老任的一路风雨坎坷，以及华为内部的工作情况、核心精神等等，这样一比较，我进不了华为那是铁定的。但是我从大学时期就有了目标:进化为、腾讯、百度等大公司。我也一直在想以什么样的身份才有资格进入这些公司。后来大三考研也失败了，出来工作也遇到了许多阻碍自身发展的事，而且我都没有很好地处理它们这导致了现在尴尬的状态。
过了这个年，重整旗鼓，继续学习Java，脚踏实地。生活不止眼前的苟且，远方的诗和田野需要我付出更多的心血。抛去一切杂念，为了大house，大G，坚持下来，让勤奋成为一种习惯。人啊，都是很贪心的，我想我知道该放弃什么了，因为我想得到更好的，我想要的东西自己来争取。
最后，提前祝所有IT工作者新年快乐，明年会有更加广阔的前程！

来源：CSDN

作者：多学一点，离成功更近一步

链接：https://blog.csdn.net/weixin_44487845/article/details/104039626

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华为大学

华为

「风之语」我为什么看好华为鸿蒙操作系统

橙三吉。 — Sat, 04 Jan 2020 15:39:24 +0000

「风之语」我为什么看好华为鸿蒙操作系统橙三吉。 2020-01-04 23:39:24

「风之语」我为什么看好华为鸿蒙操作系统

近段时间，由于中美贸易战，美国政府将华为公司列入entity list。于是美国的诸多原本是华为的核心供应商，纷纷表态要遵守美国政府的规定，跟华为公司切割。硬件方面，高通为首的芯片公司表示要断供华为；软件方面，提供安卓手机操作系统的谷歌正式单方面停止了和华为的合作，表示届时将不再为华为的智能手机提供系统安全补丁推送以及谷歌服务。虽然美国政府给出了3个月的缓和期，但是3个月之后会变成什么样，谁也不好说。

面对美国举国之力的打压，华为公司毫不气馁，越战越勇。面对美国政府以及公司的封锁与打压，华为宣布自己早已打造好应付极端形势的备胎计划：硬件方面，华为有历经近20年打造的麒麟系列手机芯片，软件方面，则有很快要上市的鸿蒙操作系统。从华为透露的信息来看：华为自主操作系统鸿蒙打通了手机、电脑、平板、电视、汽车、智能穿戴等各个领域，还将兼容安卓应用和所有Web应用。它是一个基于Linux的开源系统，兼容所有安卓应用和Web应用，也就是说，将来它也可以和安卓同时使用。同时，由于方舟编译器的优化，其流畅性也提高了60%以上。

笔者认为，华为公司即将推出的鸿蒙操作系统，将会很快崛起。笔者看好华为鸿蒙操作系统，正如笔者自大学毕业后一直看好华为公司，高看在华为公司工作的人一样。在笔者眼里，以华为公司的狼性文化，坚韧不拔的奋斗精神，它想做什么产品，都能做到最好！只要是华为公司瞄准的竞争对手，不管是国内行业巨头还是国外巨头，都会被迅速超越甚至无情碾压！鸿蒙操作系统打通了手机电脑以及其它物联网设备，相信它一旦上市并被使用后，将会对微软WINDOWS操作系统，安卓以及iOS系统带来摧枯拉朽式的冲击。在手机操作系统方面，华为鸿蒙操作系统将会很快成为继安卓，iOS之后的第三大手机操作系统，与前二者一起构成三足鼎立三份天下之势。

当然笔者并不是盲目推崇华为的鸿蒙操作系统，凡事都是有原因的。笔者看好华为鸿蒙操作系统，原因有四。

第一，华为高度重视技术研发，保持数十年如一日的长期研发投入。

据《2018年欧盟工业研发投资排名》显示华为以113亿欧元的研发投入排名中国第一，世界第五。该排名中有日本公司339家、美国公司778家、欧盟国家公司577家、中国则有438家公司上榜。

榜单显示，三星以134.37亿欧元的研发投入位居世界第一，谷歌母公司Alphabet以133.88亿欧元研发投入位居世界第二，德国大众以131.35亿欧元的研发投入位居世界第三，微软以122.79亿欧元的研发投入位居世界第四，华为以113.34亿欧元的研发投入排世界第五，苹果以97亿欧元的研发投入位居世界第七。从《2018年欧盟工业研发投资排名》榜单统计可以看到，华为在科研投入占比（14.7%）及投资金额上，都要比苹果（5.1%）还舍得花钱。

第二，关注任正非关注华为公司的人都知道，任正非开创的华为公司具备强烈忧患意识。

忧患意识，是指你目前已经处在非常平稳顺利，发展势头良好，眼前没有危险因素的状态下，仍然预估着未来不利情况发生的可能性，并且提前做出相应对策和行动，来确保未来不利于因素发生的时候，不那么被动、慌张、不受制于人，以便保持事态朝向有利的局面发展。

孟子有这么一句非常经典的文章《生于忧患死于安乐》，其中有这么一段话：人恒过，然后能改，困于心衡于虑而后作，征于色发于声而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡，然后知生于忧患而死于安乐也。孟子拿个人命运和国家命运来启示天下人：无论个人还是国家，只有心存忧患意识，不断奋发图强，而不陷入安乐之中，才能求得长久生存。

早在十多年前，华为公司正处于高速向上发展的阶段，公司规模急剧扩大，营业收入也在每年高速增长，任正非就撰文说华为的冬天会到来。华为公司的管理，也是时刻体现忧患意识：比如之前华为公司要求中高层干部全体辞职重新内部应聘上岗让公司管理层时刻处于如履薄冰的紧张状态，消除拥有股份享受每年有巨额分红福利老员工的惰性思维，形成员工能上能下的良好氛围。这种管理模式，让公司全体员工处于努力奋斗的精神状态，让混日子不做实事的人完全无法立足。当美国政府宣布将华为公司列入实体名单后，对极端不利形势做好准备的华为公司立即宣布所有备胎全部转正。

芯片的研发与操作系统，是IT行业硬件与软件方面最底层最核心的高科技产品，可不是三五年就能完成的，也就是说华为早就预料或许会有这么一天。海思总裁何庭波在信中透露：多年前，华为做出过极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女多年前，就开始为华为的生存打造芯片"备胎"。而鸿蒙操作系统也是华为很早就立项研发了的，并且为此投入了巨大的人力物力。华为这次的"备胎"转正，正是孟子笔下"生于忧患"现实版正面教材，也是华为公司强烈的忧患意识的表现。

第三，华为凝聚了国内乃至全球的最顶尖的人才。

根据 "2019年软科中国最好大学排名"榜单中位列前十的高校，包括清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学、中国科学技术大学、华中科技大学、南京大学（与华中科技大学并列第七）、中山大学和哈尔滨工业大学。从这十所大学毕业生的去向来看，其中，有8所高校的毕业生去向最多的都是同一家公司——华为，这8所学校分别为清华、北大、浙大、上海交大、复旦、中国科大、南京大学和哈工大。以清华为例，据签三方的统计，接收清华大学2018届的毕业生主要是在装备制造，能源，金融，建筑，信息通讯和互联网等领域，而华为一直是招收清华大学的重要公司，其次是腾讯，再次是国家电网。其中，华为在浙江大学的招聘人数最多，达到444人，哈尔滨工业大学招聘人数也达到了258人，此外，华中科技大学本科毕业生进入华为的有53人，尽管研究生并未披露具体人数，但华为进入了该校"研究生就业人数排名前50的单位"。

8所高校进入华为的毕业生人数，如下图示：

资料来源：公开资料整理

为什么华为能吸引人才？作为中国最具创造能力的高科技公司，华为的主要业务涉及手机产业、集成电路(cpu,芯片）产业和通信技术产业，每年都会对相关专业的人才有大量的需求，而且华为的薪资水平也是公认的高。所以华为一直是电子科学与技术、信息与通信工程和计算机科学与技术等相关专业毕业生的优先考虑对象。华为每年都在应届生的招聘上花费大量的时间与金钱，好多名校的毕业生也会首先选择华为。

有了全球最顶尖人才，加上华为公司真正重视技术，重视人才，重视研发的良好的氛围，华为的科研实力与水准自然傲视群雄独步天下，跟美国的微软, 谷歌, Facebook等科技巨头有得一拼。华为科研实力最好的体现就是其强大到让人害怕的专利。

有关数据显示，2017年华为申请的专利量为4024件，远超排名第二中兴通讯的2965件、第三Intel的2637件。而高通只能排第5位，三星只能排第八。

不止是数量，华为专利的质量更是一骑绝尘，特别是5G方面的专利，让其它也算高手的玩家也难以望其项背。无独有偶就在近期，一份关于各家公司向ESTI声明的5G Polar专利计算也是被曝光。而从这份专利计算来看，华为在5G Polar码方面的专利简直占据了半壁江山。经汇总现在共有103族Polar码的声明规范专利，而其中华为一家就占到了51项，占总数的49.5%，而爱立信则为26项，占总数的25.2%，而高通只有6项，占总数的5.8%。从这份专利计算中，华为关于5G的奉献表现的仍是很明显的。

第四，华为在业界江湖地位高, 口碑很好，用户多，友商遍天下，打造基于鸿蒙操作系统的软件生态系统不是难事。

1.海量的用户群

永远也不要忘记：目前中国拥有全球数量最多的移动互联网用户群，中国移动互联网应用已经引领世界潮流，中国手机品牌全球总体市场份额已占据领先优势。

2. 巨大的国内外市场份额

目前为止，华为是全球第二大手机厂商，占据全球手机市场份额的19%，仅次于三星。当然，谷歌禁用华为后，最大的冲击便是华为手机的海外市场，有相关机构预测：华为的海外市场份额会比现在降低20%左右，这也是无奈之举吧。不过呢，国内市场基本上不会受到影响，而且还会继续扩大。目前为止，华为手机在国内市场的份额超过30%，是国内第一大手机厂商。

3. 生态搭建

毋庸置疑，生态搭建是华为鸿蒙操作系统的难点和关键点，也是众多网友担心的焦点。此前，华为宣布要做自研系统的同时，除了支持声以外，还有很多络绎不绝的质疑声，其中最大的疑问就是，华为鸿蒙系统是否有软件支持，是否能够在体验上超过此前的Android甚至iOS。

从目前来看，华为已经在着手解决这方面问题，如果正如开发者所说的那样，华为将免费提供一些支持的话，那条件已经是相当的丰厚，一定可以吸引更多的开发者为其开发软件。并且，在体验上，华为已经用实际的创新和产品向世人证明自己的技术底蕴，除了全球的领先的5G技术以外，方舟编译器、超级蓝牙、超级NFC等等技术，都让消费者叹为观止。

如今，已经有越来越多的手机厂商正在参与进来测试华为鸿蒙系统，华为也在全世界范围内注册了鸿蒙和ARK OS的商标，相信不久的将来，我们很快就能用上华为自研系统。

4. 友商态度

iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示：超过半数(54.6%)受访的的应用开发企业(及开发者)表示会跟进鸿蒙操作系统适配应用的开发与生态的完善。另一方面，有超过三成的受访企业依然处于观望的不确定状态。此外，93.4%的受访网民支持华为开发自身的鸿蒙操作系统，高达94.7%的受访应用开发企业和手机厂商表示支持华为开发鸿蒙操作系统。77.4%的受访网民表示若华为开发的鸿蒙操作系统如期上线，他们会选择使用！

加上国家和国内各大厂商的支持，华为构建国内生态还是比较可行的。可以这么说，华为的鸿蒙操作系统绝对不是无粮草可用，其与安卓和iOS真正较量才刚刚开始。在国内市场，庞大的用户群以及构建的生态，鸿蒙操作系统可以很快崛起并占领较大市场份额，成为国内手机操作系统的行业标准。但是国外的生态由于不能使用谷歌商店等应用，应该会具有极大的挑战和困难。这使得在国外市场尤其是欧美市场，华为的鸿蒙操作系统如果要挑战占据统治地位的iOS以及安卓，挤占前二者的市场份额，其难度无异于虎口抢食。为此，华为需要长时间的努力推广与宣导。以华为之前在通讯设备领域里迅速崛起于国内，冲出亚洲走向世界，挑战碾压诺基亚，思科，阿尔卡特等巨无霸企业的历史战绩来看，华为鸿蒙操作系统碾压iOS以及安卓操作系统，是完全有可能的事情。

写到最后

任正非的人生经历堪称传奇，华为的成功则更是国人引以自豪的奇迹。美国以举国之力来对付华为公司，华为并没有坐以待毙而是能强势反击，则更是华为强大实力的体现。虽然面对的挑战很艰巨与可能危及生存的巨大压力，笔者还是相信，以任正非的坚韧个性，强烈的忧患意识与长远的战略眼光，以华为公司踏实做事绝不投机取巧，数十年如一日的专注于高科技行业的辛勤耕耘的作风，华为想做什么都能成功，华为鸿蒙操作系统的横空出世与强势崛起，都是不可阻挡的。

2019-06-14 写于苏州市。

来源：https://www.cnblogs.com/DicksonJYL/p/11023592.html

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北电之死：谁谋杀了华为的对手？——银湖资本（Silver Lake）董事总经理爱德华·詹德出任CEO，既不了解华为，也不重视中国，直截了当地否决了收购华为

北城余情 — Sat, 04 Jan 2020 15:38:59 +0000

北电之死：谁谋杀了华为的对手？——银湖资本（Silver Lake）董事总经理爱德华·詹德出任CEO，既不了解华为，也不重视中国，直截了当地否决了收购华为北城余情 2020-01-04 23:38:59

作者：戴老板；微信公众号：饭统戴老板（ID: worldofboss）

2003年5月，北京SARS疫情紧张，摩托罗拉集团总裁迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）却准备不走寻常路，决定冒险访问中国。

飞机降落在弥漫着消毒水气味的首都国际机场，在穿过了无数由测温计、白口罩和铁栏杆组成的防线后，扎菲罗夫斯基抵达了东道主为他安排的钓鱼台国宾馆。第二天，他在这里代表摩托罗拉向中国捐赠了价值1180万人民币的设备物资，并对发改委主任马凯说：我对中国经济充满信心。

锦上添花易，雪中送炭难。无独有偶，在他抵达北京20天后，高盛集团CEO亨利·保尔森的专机也降落首都机场，《人民日报》海外版在头版头条称赞“患难之中见英雄”。这些长期耕耘中国市场的跨国公司高管们心里清楚，“患难之交”的身份在东方的文化和生意里，是一笔无形的资产。

这笔无形资产是扎菲罗夫斯基急需的，在他访华的同时，一场秘密谈判正在南方的深圳进行。

谈判的对象，是日后横扫全球的华为。到扎菲罗夫斯基访华的2003年5月，两家公司的谈判已经进行了接近一年。二者彼时体量悬殊，摩托罗拉2002年收入高达267亿美金，华为勉强超过200亿人民币。但另一方面，他们的互补性又很强：摩托罗拉电信部门的短板是核心网，这正是华为的强项。

扎菲罗夫斯基很清楚华为的价值，因此极力推动此事。结束了北京的访问后，他旋即飞往深圳，督促项目组继续谈判。又经过了6个多月的反复拉锯，收购条款才最终敲定：摩托罗拉出资75亿美金收购华为100%股权，华为的6个业务部门3个独立发展，3个合并吸收进摩托罗拉[1]。

2003年12月底，扎菲罗夫斯基再次回到中国，入驻海南亚龙湾的喜来登酒店。这座刚开业不久的五星级度假村，被谈判双方包下了一半房间。后来任正非回忆道[2]：“……合同签订了，所有手续都办完了，就等对方董事会批准。所有谈判人员都在酒店买了花衣服，在沙滩上比赛跑步、打乒乓球，等待批准。”

一张内部照片被拍了下来，运动员身材的扎菲罗夫斯基和一脸轻松的任正非在沙滩上散步，直到谈判的15年后，这张照片才公布与众。

海南亚龙湾，2003年12月，图片来源: FT

扎菲罗夫斯基对此胸有成竹。事实上，摩托罗拉CEO小高尔文(Christopher J. Galvin)由于跟董事会严重分歧，在2003年9月被迫退休，留任岗位直到董事会决定继任人选。出身通用电气的扎菲罗夫斯基业绩突出作风强悍，被小高尔文连续火箭提拔，在公司内部呼声极高，是接任CEO的完美人选。

天雷滚滚的是，2004年1月5日，摩托罗拉董事会突然公布了人事任命，银湖资本（Silver Lake）董事总经理爱德华·詹德出任CEO，扎菲罗夫斯基被判出局。詹德既不了解华为，也不重视中国，直截了当地否决了收购，正在等待消息的华为和任正非被兜头浇了一盆冷水。

历史的必然往往通过大量的历史偶然去实现，在那个星期，两家公司的命运都被改变了。

扎菲罗夫斯基心灰意冷，更是跟新领导水火不容，这是个“空降老大”和“强势老二”之间的经典博弈，但拥有董事会支持的詹德逐渐占了上风。知道大势已去的扎菲罗夫斯基选择离职，加入了另一家科技巨头担任CEO，这家公司就是加拿大最大的科技公司北电网络（Nortel Network）。

并购华为的交易无疾而终，但无论是执掌摩托罗拉的爱德华·詹德，还是执掌北电的扎菲罗夫斯基，他们跟华为的纠缠和故事远远没有结束。

01. 余晖：首席执行官的6辆跑车

扎菲罗夫斯基的新东家北电网络血统高贵，其诞生可以追溯到电话的发明者亚历山大·贝尔。

贝尔早年跟父母住在加拿大安大略省的一个农场里，1876年他在美国发明了世界上第一部电话机后，很快就成立了贝尔电话公司，并在加拿大设立分公司来制造电话机。后来这家分公司的机械制造部门于1895年逐渐独立，并于1914年成立了北电网络的前身“北方电子”。

Northern Electric成立仪式，加拿大，1914年

这家公司自成立以来，就是加拿大“国宝级”科技公司，其在二战时为军队源源不断地提供军用电话、微波雷达和无线电设备，战功彪炳。后面几经重组，公司在1995年100周岁生日时更名北电（Nortel），并迎来了其诞生以来最强势的CEO：John Roth（中文名罗世杰）。

罗世杰1969年就加入北电，从工程师做起，一路做到北电的研发中心BNR（Bell-Northern Research）的总裁，并在1995年担任集团CEO。他上台时对媒体说了一句经典的话：“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻。"而时代也给了他一个豪赌进攻的机会：90年开启的光纤革命。

罗世杰，Bell-Northern Research,，1986年

当时光纤通信已经大规模应用，但人们普遍认为2.5G的带宽就是极限，再高的速度也不会有人用。罗世杰对此有不同看法，上任伊始就豪赌研发，带领北电开发出10G的光通信产品，在市场上供不应求，彻底甩开最大的竞争对手朗讯，市占率高达90%，罗世杰一战成名。

在豪赌研发的同时，罗世杰大手笔并购，先后将Bay Network、Aptis、Qtera、Cambrian等公司纳入麾下，用以完善公司的产品线。而随着90年代科技股和互联网热潮的升温，罗世杰发现一个秘密：并购可以大幅度提升股价，而资本市场似乎并不在乎你到底买的是什么。

股价跟罗世杰的奖金激励息息相关。工程师出身的罗世杰此时已经完全是一副跨国公司CEO派头：热衷豪宅、赛车和高尔夫，他需要高额的奖金来满足自己的生活。而90年代末的科技股狂热为他提供了便利，他利用泡沫化的股价进行增发并购，又进一步推高股价，形成“良性循环”。

从1997年底到2001年10月，北电花了321亿美元进行并购，但所收购公司的净资产总额全部加起来，只有11亿美元[4]。

除此之外，北电向员工，高管和董事会成员发放了十几亿美金的股票期权，甚至一块巨大的电子屏幕竖立在了位于Brampton总部的大堂里，上面滚动着公司股价，每个员工在路过时都在暗自计算自己的身价，而伴随着北电股价的节节高涨，公司每天都洋溢着狂热和兴奋的情绪。

北电员工参加公司组织的高尔夫球培训课，1999年

缔造这一切的罗世杰更是获益丰厚：仅在2000年就兑现了1.35亿美元的股票期权。凭借着抛售股票所得，他在风景秀丽的Caledon Hills建造了华丽的豪宅，为求安静甚至把周围邻居的房产全部买下，把昂贵精致的模型火车摆在翻新的谷仓里，还在车库里塞了6辆顶级跑车。

2000年，北电的收入和股价达到了顶峰：2000年收入高达303亿美元，占据全球光纤设备市场的43％，几乎是第二名朗讯的３倍；同时总市值飙涨到2670亿美元，占据了整个多伦多交易所总市值的37%，并催发出惊人的财富效应：总部所在地渥太华的房价一年涨了60%。

参加Nortel招聘活动的人群，2000年

这一切全部在2000年互联网泡沫破灭后结束：科技股大幅度下跌，电信运营商纷纷破产，北电的客户数量从4000家缩水到400家，昔日的订单全部化为乌有，残存的客户宁肯支付违约金也不愿提货，超过65亿美元的产品被积压在北电的仓库中，其业绩和股价遭遇重创。

人们在回过头来复盘时，才会发现泡沫对企业的伤害：例如北电花10亿美元收购了一家叫做Promatory的公司，17个月后就把公司关掉人员裁光；再比如，北电2000年花了78亿美元收购美国公司Alteon Websystem，等到9年之后将其卖掉，价格只有1800万美元，缩水98%。

于此同时，公司最重要的中央研发部门BNR却被随意拆解，研发能力逐渐掉队，自2000年起，北电就再也没能推出革命性的产品。

但这一切都跟罗世杰无关了，他在2001年2月向董事会提出辞职。啼笑皆非地是，其指定的继任者，北电首席运营官Clarence Chandran不想接这个烂摊子，借口旧伤复发拒绝接班，董事会敦促罗世杰继续留任直到找到继任者，这让罗世杰非常生气，但也只好勉强同意。

最终，公司首席财务官Frank Dunn（中文名邓富康）接任北电CEO，只比任正非大两岁的罗世杰“功成身退”，拿着股票套现的巨款去过逍遥日子了。这家百年历史的公司，尽管还拥有4万名员工、8000项专利和百亿美金的营收，但已经露出了颓势，无可救药地向深渊滑去。

02. 垂危：棺材板上密集的钉子

邓富康搞财务出身，擅长控制成本，这对陷入亏损泥潭的北电来说似乎很对路，但也正是他，用“娴熟”的财务技巧又给北电捅了一刀。

互联网泡沫破灭对北电影响极大，2001年二季度亏损高达192亿美元，股价从120美元暴跌到10美元，影响了所有高管的奖金。因此，董事会要求邓富康在2002年之前结束亏损状态，但这在互联网寒冬的背景下谈何容易，无米之炊的邓富康只好在自己擅长的财务领域做起了文章。

当然，邓富康对于搞好业绩有很强的个人动机：他劝说董事会通过了一项议案，规定只要北电扭亏为盈，就要向管理层发放“盈利回归”奖金。等到了2004年1月，在邓富康的妙手腾挪下，北电终于回春，公布了一份靓丽的年报：盈利7.32亿美元，股价随即大涨。

Frank Dunn在北电业绩发布会，2004年

根据之前的议案，北电要向43位经理人发放总计7,000万美元的“盈利回转”奖金，其中780万美元的奖金发给了邓富康。但靓丽的业绩引起了北电独立审计师德勤和公司一位董事的怀疑，他们秘密聘请了Wilmer&Hale律师事务所对财报进行审查，发现了邓富康造假的痕迹。

董事会痛定思痛，决定清理门户。2004年3月10日，北电表示要重新审计年报，推迟向美国证券交易委员会（SEC）提交2003年度报告，这引起舆论大哗；3月15日，邓富康以及相关财务人员被强制休假。4月5日，美国证券交易委员会启动对北电的调查。4月28日，北电解雇了邓富康。

财务丑闻给北电的棺材上又钉上了一颗钉子，不仅让股价暴跌名誉扫地，更把北电拖入了集体诉讼和巨额罚款的泥潭，最终向股东赔偿了24.5亿美元。

邓富康被解雇后，退休的美国海军上将比尔·欧文斯（当时是董事会成员）被任命为临时CEO，但很显然，北电急需一个“救世主”来拯救公司，正在这时，北电向担任摩托罗拉总裁的扎菲罗夫斯基伸出了橄榄枝，郁郁不得志的扎菲罗夫斯基正想跳槽，于是两者一拍即合。

扎菲罗夫斯基是那种标准的西方公司白人CEO：精力充沛、热爱运动、毫不疲倦。他出生于南斯拉夫，15岁时随父母移民美国俄亥俄州，一点儿英语都不会说，但两年后却能考入大学。他热衷游泳和铁人三项，在摩托罗拉担任总裁时，他经常冒着40度的高温跑步，让同事瞠目结舌。

北电的新CEO扎菲罗夫斯基，2006年

困境中北电对扎菲罗夫斯基寄予厚望，而且代他向摩托罗拉赔偿了1150万美元的跳槽违约金，但交给扎菲罗夫斯基的摊子确是一笔烂账。更重要的是，公司连年亏损和巨额罚款，已经无法承受巨额的研发投入，北电必须选择性放弃一些业务，节省资金来做重点突破。

在扎菲罗夫斯基接任北电CEO的当天，北电的股价大涨5个百分点，这位差点儿买下华为的人，能让北电起死回生吗？

03. 崩溃：大象如何被冲进马桶

2006年11月，扎菲罗夫斯基再次访问北京，他的身份已经变成了北电网络的CEO。

跟摩托罗拉一样，北电跟中国渊源很深，早在1972年，其就为尼克松和毛主席的握手提供卫星转播设备；1988年4月，北电和电子工业部成立了中国第一家电信合资公司；1990年北京亚运会前夕，北电捐了一台当时最先进的8000门程控交换机，号称价值400万美金，很会来事儿。

扎菲罗夫斯基此次访华的目的，一是为了维护北电在中国的市场关系，二是出席中国区总部大楼的落成典礼。大楼位于北京望京，投资3200万人民币，占地5.5万平方米，气派非凡。但时隔三年重返中国，无论是华为，还是中国的发展的速度，都让扎菲罗夫斯基感到惊叹。

北电中国区总部大楼，望京，北京，2006年

没有卖身成功的华为，内部发生了微妙的变化。任正非后来回忆道[7]：“这个想法（卖掉华为）没能实现之后，高层领导表决还卖不卖？少壮派一致表决不卖，我也不能违背。我告诉他们，迟早我们要与美国相遇的，那我们就要准备和美国在山顶上交锋，做好一切准备。”

走出冬天的华为，开始展露出狼性的獠牙，无论是摩托罗拉还是北电网络，很快就感受到了这种强大的冲击。

为了节省研发费用，扎菲罗夫斯基做了一个错误的决定：在3G技术路线上押注CDMA2000，并将UMTS（即WCDMA技术，也是当年中国联通的3G路线）部门以3.6亿美元卖给了阿尔卡特。后来结局证明：WCDMA大获全胜，CDMA2000 则被边缘化，北电在3G时代彻底沦为看客。

与此同时，华为却在重点开发WCDMA技术，国内卖不出去（3G牌照2009年才发），就出海远征，结果势如破竹，2005年的海外收入就超过了50亿美金，后来更是开发出了明星级的Single-RAN产品，横扫欧洲几乎所有运营商，让无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信。

除了错失WCDMA之外，扎菲罗夫斯基更是押错了WiMAX。这门技术表面上是Intel、IBM和摩托罗拉等一众美国公司推动，背后推手是美国政府，后者用政治手段在3G标准提交截止9年之后，将WiMAX强行纳入成第四个3G国际电信标准。加拿大的北电紧跟美国，并不令人意外。

后来的结局再锤北电：WiMAX路线被欧洲和中国合谋做掉，北电大量投资打了水漂，无法转化成收入，2008年金融危机又让财务问题进一步放大。

危急时刻，扎维罗夫斯基向加拿大政府求助，但哈珀政府拒绝了北电10亿美元援助申请，他们认为糟糕的局面是北电自己一手制造的，因此拒绝援助。但讽刺的是，2009年加拿大联邦政府和安大略省政府毫不犹豫掏出137亿美元，来购买美国通用和克莱斯勒汽车公司的股票。

终于，在2009年1月14日，北电无法偿还一笔1.07亿美元的债务利息，不得不向法院申请了破产，百年科技巨头就此终结。

破产后的北电被巨头分食：爱立信11.3亿美元买下CDMA和LTE资产，Avaya4.75亿美元收购了企业网业务， Ciena花5.21亿美元收购了光纤城域网部门，GenBand1.82亿美元收购网络电话部门。而在2011年7月，苹果、微软、爱立信等组成的财团以45亿美元收购了北电的6000项专利。

加拿大自由党领导人Michael Ignatieff 对此评论道[7]：“欧洲永远不会允许这种情况发生在诺基亚和爱立信身上，但加拿大却允许北电资产落入外国手中。在他们拯救通用汽车和克莱斯勒的时候，他们并未想过我们能否重组北电，以保留加拿大的知识产权和研发能力。”

北电总部，2000年，现为加拿大国防部所在地

北电破产对加拿大科技行业产生了难以估量的影响：2008年，北电所在的渥太华和加蒂诺地区高科技行业就业人数为5.8万人，十年后这个数字下降到4.4万人。渥太华当地媒体的一名记者伤感地写道：北电就像一头被肢解的大象，尸体被冲进下水道，什么都没有剩下[6]。

排队领取养老金和补偿金的北电员工，2009年

除了北电之外，加拿大其他科技企业也后劲不足：昔日风光无限的黑莓（RIM公司）追随诺基亚后尘，最大的芯片公司ATI被并购，最大的医药公司Valeant被曝光为“制药业的安然”。在2018年世界500强加拿大上榜的11家企业中，绝大多数都是银行等金融类公司。

在破产10年之后，昔日北电所在的安大略省也迎来新的明星企业Canopy Growth，一家全世界最大的大麻公司。

04. 抹黑：谁杀死了北电？

在北电破产的2009年，渥太华大学（University of Ottawa）的一群研究人员就行动起来，他们的目的只有一个：研究北电到底因何衰落？

这项研究的工作做得非常扎实：他们采访了从1997年至2009年1月期间所有北电高管人员的48％，还采访了53位北电的客户，以及若干竞争对手、记者、学者、行业观察员、产业顾问和政府官员，做了133次直接采访，收集到了343项调查报告，素材笔记多达2,500多页[8]。

报告给出了三个结论：1. 外部环境变化：北电误读市场，无法应对竞争和技术的快速迭代；2. 客户质疑：丑闻导致主要客户不再相信北电长期服务客户的能力；3. 缺乏弹性：北电糟糕的战略、架构、财务、人员和文化降低了公司适应全球经济衰退和竞争加剧等环境的能力。

结论相对枯燥，但值得一提的是，在长达35页的报告概述中，华为被提到了0次。

2009年之后，两本研究北电衰落的出版物相继面世：Adventures in Innovation: Inside the Rise and Fall of Nortel和100 Days: The rush to judgement that killed Nortel。在这两本研究北电破产的专著中，华为仅被提到了2次，且被纯粹称作“来自亚洲的低成本的竞争对手”。

事实上，基本上所有的北电研究者，都会把北电破产归咎在公司自己身上。但从2012年起，事情开始起了变化，一位叫做Brian Shields的前北电员工，开始四处散播关于华为黑客攻击北电的谣言，并将北电破产的原因直接扣给了华为：华为黑进了北电系统，所以北电破产了。

一副神秘打扮的Brian Shields，2016年

这种“要证据没有，但我偏要这么说”的态势，在2018年之前并没有多少市场，媒体也懒得理他。但在2018年之后，形势突然变化，北美媒体纷纷开始采访这位Brian Shields，CBS甚至在著名节目《60 Minutes》也采用了这种说法，这显然为“华为恐惧症”添油加火了一把。

北电的失败，是由草率并购、财务丑闻、研发失误等一系列因素造成的。其真正衰落是在2000年之后，此时北电技术上跟华为基本上是两条路，“华为偷走北电技术导致北电破产”的说法纯属无稽之谈。但这种阴谋论在一个“恰当”的时间点，就有人那么轻易地信了。

一位前北电员工在Hacker News上这样评论道：“北电消失并非因为华为，如今，中国人在所有的事情上都被当做替罪羊。”

如果说华为跟北电的破产有什么关系的话，那就是在北电破产后吸纳了不少人才，例如在北电做到了全球网络技术实验室主管的童文博士，其于2009年北电破产后加入了华为渥太华研究所，成为华为无线通信首席科学家。他现在的身份则更加知名：华为5G首席科学家。

中间捧奖牌者为童文博士，2019年

当然，北电作为一个大型企业失败标本，完完整整地展现在任正非面前，这是千金难买的商学院案例。华为从中得到的，远远不止几个顶级人才那么多。

05. 教训：科技企业的九死一生

任正非从北电身上学到的第一条就是：永不上市。

北电一名叫做Tom McKinney的前研发经理在接受某家媒体采访时，指出了北电长期存在的一个问题：“现任和前任北电员工都有一种强烈的观点——公司高管的所有薪酬都与股票激励相关联，这种只关心股票价格，不关注真相和长期的机制，最终决定了公司的存亡。”

北电的管理层在2001年互联网泡沫暴跌之后，就陷入维护股价的疲于奔命之中，却意外地造成了财务丑闻，进而大幅影响了公司对研发的投入，只能螺狮壳里做道场，在技术路线之中做“选择题”，最后却赌错了方向，丧失了所有东山再起的机会，终于被债务拖进破产的漩涡。

任正非从北电身上学到的第二条就是：死贴客户。

在早期（1970年代和1980年代），北电通过为大客户提供技术服务，与客户建立了牢固的关系。但在90年代后期，傲慢的研发部门不再倾听客户需求，而是想当然的认为“我研发什么，你就应该用什么”。事实上，北电之所以赌错了WCDMA和WiMAX，主要原因就是离客户太远。

而反观华为，摩根斯坦利斯蒂芬·罗奇曾带队去华为考察，任正非安排同事接待，没有亲自出面。事后罗奇有些失望：“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”任正非对此事的回应则是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。”

《毛选》中第一篇文章的第一句话是：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”学习毛主席著作标兵的任正非，深谙这句话的意义。

任正非从北电身上学到的第三条就是：居安思危。

北电在鼎盛的90年代末期，挥金如土并购如麻，却再也没有为下一代技术做提前准备，结果2000年后技术储备严重不足，没能推出过任何新的重磅产品，基本上以升级为主。导致到了2005年至2006年，大多数客户担心北电无法在未来五年内生存，不愿意做出长期销售承诺。

相反，华为居安思危的案例很多，这里讲一个小案例：研发中心二线化。

1995年至2008年间，华为在深圳一共拿到了160万平方米土地，一共才花了6个亿，均价只有375/平，当然那个时候地便宜，地方政府自然也愿意给低价土地，在2010年之后，华为在一线城市拿地成本也极少超过2000元/平。不过即使这样，华为仍然不停地将研发中心向二线城市迁移。

华为的一位高管给我算了这样一笔账：公司在北上广深核心地段搞快地不难，但假设员工坐公共交通上班，单程30分钟内最低房价7万，单程1小时内最低房价4万，按照平均每天加班2小时左右的强度，年轻员工要么买贵的房子背不起房贷，要么买便宜房子每天通勤累死，如何奋斗？

因此，在其他公司还在为自己物业升值而沾沾自喜时，华为已经意识到了房价会削弱年轻人的战斗力，开始把研发中心向东莞、南京、武汉、成都、西安等地迁移。

百年北电的破产，对电信业界和华为最大的震撼，就是让他们认识到了科技行业的九死一生。从c&c08万门机研发的豪赌，到差点儿被摩托罗拉收购，华为其实是由无数偶然铸就的。从某种程度上讲，中国有华为这样的企业是非常幸运的，而非历史后视镜里呈现出的必然。

06. 尾声：中国拖拉机产业的损失

2009年8月，扎菲罗夫斯基在北电破产12天后辞职，成为加拿大媒体唾弃的对象。这位有着运动员身材的标准美式公司CEO，可能到今天也无法明白：昔日弱小的中国同行，是如何一步步摘得电信领域的皇冠，营收15年狂飙60倍，并在2018年举世闻名，成为全球所有媒体的焦点。

不过对于摩托罗拉那75亿美金的收购巨款，任正非在接受日本经济新闻记者采访时，透露了当年的想法[9]：

为了避免跟美国竞争，在十几年前我们真的想把公司出售了，连出售以后的计划都已经想好了。有一种假设，是把中国所有大大小小的拖拉机厂全部收购，中国拖拉机的最大问题是漏油、不耐高温，我们用IPD的研究方法，能解决这个问题。那时拖拉机1000美金一辆，我们把质量提高以后卖2000美金，如果走了这条路，也许我们就成了世界上最大的拖拉机王国。

历史没有偶然，中国拖拉机行业没能迎来属于自己的光辉时刻，这是他们的重大损失。

一位日本网友在读了任正非的采访之后，写了如下的感慨：现在，明明是最新的报告，却有种在读江户幕府末期与明治维新时期的思想家的文献的感觉。

很幸运，我们有一个华为。不那么幸运的是，我们只有一个华为。

全文完。感谢您的耐心阅读，顺祝周末愉快，请顺手点个"在看"吧~

参考资料：

[1]. 华为匿名高管A采访纪要，远川研究，2019年5月30日

[2]. 任正非采访纪要，中央电视台，2019年5月21日

[3]. The Huawei Story，Tian Tao，SAGE，2015

[4]. The story behind Nortel's fall，Fabrice Taylor，2001

[5]. Adventures in Innovation: Inside the Rise and Fall of Nortel

[6]. Nortel's bankruptcy 10 years on, James Bagnall，2019

[7]. Why Ottawa turned its back on Nortel，The Global and Mail，2009

[8]. An Overview of the Demise of Nortel Networks，2009

[9]. 任正非采访纪要，日本经济新闻，2019年5月18 日

[10]. 别了摩托罗拉，商务周刊，2013年

[11]. Wen Tong: 5G will be the neural network of the physical world, NSR, 2018

https://www.toutiao.com/a6703390461635068423/

来源：https://www.cnblogs.com/findumars/p/11042234.html

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六年程序生涯

故事扮演 — Sun, 29 Dec 2019 12:00:02 +0000

六年程序生涯故事扮演 2019-12-29 20:00:02

工作六年对一个程序员意味什么？在职位上：高级开发工程师？架构师？技术经理？or ... ？在能力上：各种编码无压力？核心代码无压力？平台架构无压力？ or ... fuck？看着这些问号都心累。那么，六年你迷惘了吗？又走到了那个十字路口？

六对我来讲总是一个特殊的数字，六年中一直想对自己的程序员生涯做一个回顾，总是有各种的借口飘然而过就到了几天。毕业六年，大学同学们基本上都走在了不同的路线，也走进了完全不同的生活，能在六年冲出来的现在也都小有了名气，为什么相同的学校相同的专业却走向了不同的方向呢，且听我慢慢道来。

每个人程序员的经历都是一个故事

如何入坑

在XX的培训班上有一次我对大家这样介绍：我来自一个二流的本科院校中的一个三流专业，学校本来就是师范类的院校，自然不是特别受欢迎，我们是师范学校里面的非师范专业，而且是学校刚开的专业挂在数学系更加非主流，专业就是：信息与计算科学。我听说有的学校这个专业是计算机系的，不知准确信息。但基本上都是学数学的，带着学习一点计算机，当初报考这个专业也是因为这个名字，看起来很有科技含量，多少农村孩子都是这样报考专业的！！！

大学生活

一般大家回顾都要说说大学生活，我的大学一年一句话来总结，大一基本上都是在网吧度过的，大二基本上都是在篮球场度过的，大三基本上都和女朋友一起过的，大四基本上都在找工作中度过，导致我走向编程这条道路的经历基本上都在大四了。放一张当时大学的图片，当然现在都已经发生了很大的变化。

有几个原因导致了我最后选择去培训机构培训Java编码，第一、对计算机比较感兴趣，大学数学课程基本没听过，都是考试应付，但对相关计算机课程很感兴趣，但学的太浅了，我不讨厌数学，但是让我想到学这么多微积分、线性代数...毕业后有个鸟用，就泄气了，没有一点动力。第二、真的不好找工作，专业几乎没有对口，同学干啥都有，有的走向了培训、当了教师，有的做了文员、公务员、银行职员，有的做了交警、还有公安，但最让我惊奇的是有一个当了律师，太惊讶了，我感觉比编程可困难多了，基本上都是各自找自己的出路。第三、大三暑假那会参加了数学建模竞赛，在小组中我负责编程的部分，那时候用的MATLAB和C语言，随着不断的练习和使用更加验证了对软件的热情和理解，也只是觉得软件应该是一个朝阳行业，慢慢的去了解了入行的标准，找工作的过程中慢慢试着去接触了一些培训机构，但是看到1w左右的培训费用，我犹豫了，那时候的1w对我来讲太重了。

大四那年冬天，印象很深刻，跑遍了省会城市大小招聘会场，不是简历都过不了，就是么消息；最后到应聘上几家公司，但是和自己想象中差距太远，一个是培训机构当老师，没去；一个是做管培生，去了，我靠基本上跟传销一样，什么管培生就是卖软件，记得应该叫“红利软件”，就是跑到各个交易所里面去找大爷大妈，聊天要电话，让听讲座最后引导买软件，一套软件大概是3000左右，可以提成10%；早上7点上班，各种活动游戏，8：30出发，9点左右到交易所各种找人，看着眼睛发光的大妈大爷就是目标客户。下午5点左右回来，各种培训，然后开始根据话术打电话晚上10点回家，我们学校一共去了8个人吧，最后留下了一个我们都想到不到一个人，我们班一个文文弱弱的小女生，学习很好的那种，一干就是两年，真是人不可貌相呀，坚持了两周我就撤了。

南下深圳

为什么了去了深圳？几个原因，我老大（初中很好的朋友，初中毕业后当兵，然后南下深圳）在这里，万一不行还有一个投奔的地方。深圳应该是当时印象中南方比较发达的城市，希望可以见见世面，找找工作，对了那年还是非典，疫苗刚出来，只给大四的学生先用，那天还发着低烧，也没管直接就打了。小马是我们班的一个同学，关系比较好，听我说要去深圳，特别激动说，强哥咱俩一起去闯天下去 :),因为小马家境还不错，没有吃过太多的苦，从小都没出过省，还是有点担心，但是看着小马这么激动，恰好我也有一个伴，就欣然接受了。后来我先去的，看了情况还行，就打了电话叫了小马一起过来。那时候从西安到深圳为了省钱买了硬座，应该是做了将近30个小时左右吧，吃了N多筒的泡面终于到了深圳，南方人的普通话真是听不懂呀。对了，小马最终做了一名人民警察，这就是另外的故事了。

因为我先去的深圳，就先去了深圳人才大市场，当然了各种受挫。等小马来了以后我们就先进了龙岗的比亚迪工厂，我们分在了不同的车间，小马比较幸运去了电池车间，就是流水线，我分到了纸箱车间，大家可能平时觉得纸箱子没有啥，但是在没有成品之前，边缘几乎都跟刀子一样，没几天从手到胳膊全部是伤，但最重要的是我和我们车间的老大搞不到一起，整天吵架，有一次差点干了起来，那个车间老大后面瞬间站了两个人，那次之后起我就出来了。

听了老大的建议，我又去了龙华的富士康，有一个朋友接我，对我说那边大学生应聘一人还发一个电脑而且是做办公室的（车间里面的人都羡慕做办公室的，毕竟不用卖苦力；在厂里面一般工服有三种颜色：蓝领，就是普工或者技工身份进厂的；红领，就是质检，专门检查质量的，大部分从蓝领升上去；白领，一般就是大学生了做文职或者管理），我没去，我还是以普工的身份进的富士康，我不信我干不下去，最后又分到了观澜的一个小分厂里面做物流，对了就是富士康当时有名的第一跳，就在那个厂区。厂里面不像大家现在洋气的说996什么的，几乎没有假期，什么周末更别提了，早8点晚8点，半月白班，半月夜班。富士康在深圳还是福利比较好的一个工厂，包吃住用药等。

这个图网上找的，有点像当初那个屌丝的年华

在工厂的这段经历让我明白了，我必须要依靠一个技能来养活自己。这个技能就是搞软件！

培训班

根据之前的了解我大概选了两家培训机构，一家就是野马XXX,另外一家就是XX内培训机构，价格都差不多，但野马有教师，X内是视频教学，当时感觉不能接受，不太靠谱。本来都拿着钱去野马那边交钱了，在付款的时候，财务说可以减免了一百元，跟我一直沟通的那位说政策搞错了，肯定不是这个。就因为这个原因，我感觉他们不够严谨，我说那我就先不报名了，然后就去了隔壁的X内看看，结果他们正在上课就让我试听了一下，里面全是大四的学生，我坐在后排听了一上午，虽然感觉还是跟不上，但是有那种建模学习的那种氛围，我就定了X内。后来我在X内都上课两周了，野马打电话说给我特殊减免3千元让我过去，最后没去，但是感觉水分真大。

其实X内当在西安的培训还挺扎实的，还考了sun的证书，其实也么啥用。开始从跟不上，到处请教别人，到慢慢的理解，写各种小游戏，到最后也有学员来问我问题。那时候周六、周天可以免费在培训机构学习，我几乎周末都在哪里，毕业答辩的前两天才回去，然后又过来，毕业典礼没有去，毕业体检舍友这个帮我测血压，那个帮忙测体重，毕业证书、学位证书舍友帮忙领。我的大四几乎和学校都没有关系。在X内认识了好几个朋友，工作到现在都联系着，有的去了华为，有的在外包，还有的搞了小公司。

培训机构承诺免费介绍工作，那时候的培训好像也没有让大家伪造什么工作经验，学校什么的，一般情况下只要你不是很烂，基本上都能找到工作。X内推荐了几家公司，自己也投了简历记得最后收到了2个或者3个offer，也记不得都有什么公司了，最后选择了去李嘉诚儿子的一家公司就是电讯盈科，这个公司那时候刚来西安，还算不错的公司，主要是电信方面的研发，可惜我再这公司也才呆了不到一个月。

工作西安

刚入这行还是比较周折，也差点进去了另一个方向，所幸最后走向了正轨。程序员都是第一年的工作不是特别好找，过了第一年后，后面就比较轻松了。刚进电讯盈科的时候我的心里状态还是没有调整过来，感觉还是在大学的那种状态，进去之后是淘汰制，一个月内培训oracle,两周淘汰一次人。其实我感觉自己太不会表现了或者其它吧，最终一个月底的时候我也被淘汰了，打电话给我姐说的时候，我姐说，关键人家一共20多个人就淘汰了2个人！其中就有你！对了培训的钱，借我姐夫的。我感觉很憋屈，但我还是不认可，我是最差的。但最终我还是需要面对再找工作的问题。

网上海投了N份简历，电话不多，面试了几家公司后，也收到了几份Offer一个小公司不交社保，1800；有一家外包华为2100正规缴纳社保，我去了华为外包。关于薪资我给大家说两个笑话：1、我当初培训的时候一个学员给我说，有一个朋友从这里出来后，第一份工作2000，跳槽后4000，再跳槽后6000，我们一群人心里都默默的崇拜着，想着这肯定都是大牛级别的人物；2、我毕业第一份工作预期是2000左右，然后我就幻想着以后每年能涨1000元我就满足了，到了30岁我就能拿快8000了，现在真到30了才发现现在的毕业生起步价也是这个数。

第一份工作

那时候我也在网上看了很多外包公司的种种不是，但我的选择不是很多，不管怎么样毕业了就不能再往家里要钱了，总得先挣钱吧。华为外包有一个变态的特点为了保密，不允许带U盘、手机等各种存储、通讯设备，上班后基本就和外界失联了。那时候是做无线上网卡的客户端，就是那时候往电脑一插就可以上网那种。每个人进来会分配一个师傅来带，比较幸运我来的时候分给了一个比较好的师傅，性格、态度，以及他工作的方式其实最后也都影响了我。

我们应该在研发二部，大概分了三个部门，大巴组，小巴组和定制组。定制组：就是不用写代码的那种，华为开发了一些工具通过工具可以改变客户端软件的logo，模块功能等，华为的软件真是遍布全球到处的客户都有，阿拉伯、非洲各种语言大部分的需求都是基本可以工具搞定；小巴组，就是需要改一些代码，但是工作量又不是特别多的那种；大巴组就是需要改动需要1月以上的需求。我当时分在了小巴组，大概有十几个人，其中也有很多硕士毕业的也被忽悠进来。最原始的代码都是印度阿三写的，我们都是在上面做二次开发，刚进去看了一个类代码有上万多行惊呆了，但是代码确实写的非常正规。没有什么架构文档给我们，但改动基本都是外层的皮肤了或者小按钮之类的。

加班非常多，但比较开心的是加班有工资，而且是按照国家标准来的，平时加班1.5倍，周六天2倍，假期三倍。这是我工作到现在最正规的加班制度了，工资只有2100，但通过加班可以拿到3000左右，加到2点都是很正常的事情，特别喜欢假期加班可以拿三倍工资，华为在西安包了N多大楼，当时在软件园三期，班车上百辆开出去还是挺壮观的。华为的中午休息文化，确实好，中午吃完饭熄灯大家都睡觉，中午趟在哪里睡一个小时，下午工作质量明显提高N倍。

我刚进去的时候客户端有两种一种是Java写的，一种是QT（C++的封装），慢慢的Java版本的都淘汰了，全部上线了QT。我从小巴慢慢开发了大巴需求，但到最后没有Java版本的需求了，全部用QT。Java组的大家都各种转型，有的去了另外一个js控制的项目组，我选择了留下来搞QT,开始学习C++,因为有C语言的底子，倒也不难慢慢的可以开始搞QT版本的小巴需求，但是最后我就纠结了，我以后到底是往Java方向发展呢，还是C++呢。后来终于想通了，我花了那么多钱培训java这样太亏了，于是选择了离职。那时候华为方的领导其实对我也特别好，还专门给了我两周时间不用上班去参加华为Java的培训，大家都带着华为的白牌子，我带着外包的黄色牌子，培训老师问了我好几次我是那个部门的，但最后我还是撤了。

放一张我们小巴组出游的照片

第一份工作促成我从学生到职场的转变。

第二份工作

当时面试有意向的公司大概是两家，一家是做GIS系统关于地理信息的公司，另外一家是XX系统，主要是做思科代理，给思科做各种软件或者给思科的硬件去做集成方案的各种软件。我选择了后者，没有别的原因，后面这家工资给的高，我就这么实在。

刚进公司其实比较紧张，因为半年没有做Java了，每天各种学习，各种加班最后发现其实还可以，虽然半年没有搞了但问题也不大，公司用的是hibernate和Struts基本上都是以前用过的框架。第一个项目是，smart meeting智能会议，就是大公司预定会议的一套系统，大部分的工作都在前端，那段时间让我对js有很了很大的了解，因为预定会议的系统界面都是各种拖拽。第二个项目大概就是vozimate,就是给思科的IP话机上面做应用，就是通过电话可以查询股票了、天气预报了等等，我们的这些信息都是通过爬虫抓取第三方的，过一段时间就需要调整一下爬虫策略。第一次让我对硬件和软件交互有了理解，思科的IP话机当时还是蛮先进的视频通话，各种会议都是没有问题。

最重要的一个项目也是我几乎入职一直在搞的项目就是UC manager,就是通过思科的电话打完短途、长途、漫游、国际漫游、转接、会议等等，凡是和打电话相关都会有，其实就是相当于联通或者移动公司话费的计费系统，当然还有路线最优路由，统计等各种功能非常多，刚开始做一些小功能，到负责一个模块，到最后整个系统都是我来负责，直到我离职的最后一天，我都在做这个项目的最后一版计费优化。正因为这个项目到北京面试的时候得到了一个高薪的机会，这个下面再讲。

其实在这个公司里面，项目中规中矩，代码也是主流的框架和技术，一年多的时间稳扎稳打让我对大项项目框架和设计有了很多的认识，特别是爬虫什么的让我非常兴奋。那时候中午我经常看博客园的新闻，整天都是互联网公司怎么怎么了，但是西安基本没有一家正正经经的互联网公司，于是就有了去北京想法，刚好jerry也有这样的想法13年过年后，大家纷纷提离职，准备去帝都呼吸新鲜的雾霾。

记得是11年十一过后入职的，当天一起入职了四名同事，我什么要强调这个呢，因为这四个同事到现在为止，都成了我职场后关系最好的四个好基友，其中有一个女孩，但我们仍然这样认为。jerry、波仔和鸽子，我们四个各有特点，jerry就是那种极客精神，喜欢各种硬件、软件，做了好几个网站，创业几次，目前创业中；波仔，天生搞笑天王，唱歌天王，在生活中带来无限的乐趣，跟他在一起永远是欢笑不断；鸽子，是女汉子或者是逍遥着，天生喜欢流浪、喝酒，拉萨、云南、日本、台湾、英国各处流浪，永远给人一种激情满满的感觉。

我们甚至创建了自己的户外组织Flyever,有自己的官网，甚至印了自己的队旗，logo和口号：自由梦想！每月组织去排山，腐败、各种活动。发工资了说今天活动一下吧，十几个人就去吃饭喝酒，晚上通宵唱歌；世界末日了说去庆祝下吧，这两天心情不好，去活动一下吧！找各种借口去腐败，爬了很多山，喝了数不清多少瓶的9度。这是曾经的官网www.flyever.cn

放一张我们当时一个活动策划的截图

在放几张我们去过的地方

青海湖的太阳

芦苇荡

北上帝都

来到北京的时候，我身上只剩了3000快钱，1000多在分钟寺（现在已经拆迁）租了个公寓，买了些日常用品后就剩1千多了，我专门挑互联网公司来投简历，大概头了100份左右，找了10家去面试，一周内面试完拿到了5份offer,其中有一家给的特别高就是因为我以前做了UCmanager这个项目，他们公司刚好给爱立信做项目，缺少这样项目经验的人，我犹豫了很久，毕竟工资给的很高，但最后还是放弃了，进了一家第三方支付公司。

第三方支付公司

选择第三方支付公司的时候，其实我还不是特别了解这个行业，只是觉得支付应该是比较不错的。这家公司也是我现在公司的母公司，刚入职的时候感觉周围一大片全都是大牛！公司还管饭，感觉特别好，没过了几天，就被同事拉进了一个XX山炮群，又开启了胡吃海喝的时代，经常私下我们几个组织着去AA聚餐，各种吹牛，各种烧烤啤酒也别有一番风味，混熟了之后，才发现和我一样大家都是屌丝，有一次部门聚餐的时候，部门经理说，大家都举下手看看大家都是那个省的，结果几乎每个省都是一两个这种，看着来自五湖四海的同事在一起工作，也是一番景象。

刚来公司做的是，第三方支付的前置接入系统，当时公司每天交易额刚刚上亿，服务压力非常大，每天各种报警，我们就辅助从前置开始跟踪，慢慢的对业务有了了解，后来也写了专门的压测程序来跑。再后来开始负责公司官网的改版，收银台改版，到后来开始了解J8583，银行接入平台慢慢的才对第三方支付有了一个整体的了解，13年底的时候慢慢的兴起了很多p2p，很多公司在做对接平台，那时候大家都不懂什么是p2p，我们也不懂，也是一边学习一边搞，项目持续做了很久，我带了两三个人来做后端。最后这个项目也没有做起来，因为我们还是不了解p2p公司到底需要什么，自己琢磨的东西还是不太靠谱。

14初的时候总监，偷偷告诉我要封闭去做一个关于金融的项目，想让我参加，没想到正是这个项目对我的职场有如此大的影响，所以说关键时候的选择非常的重要。紧接着没过几天，就开了几个车拉着我们去了四星级酒店开始封闭开发，后来方案定了使用PHP开发之后，我又撤了回来做平台接口层的开发。大约过了一个月项目基本完成了，大家回来后项目组因为一个老总出走，带走了一个团队，剩下的开发几乎都走光了，那时候其实我也找好了工作，新的公司待遇和环境都不错，领导找我谈话，想让我负责这个项目。我对领导说我先考虑一下，等我休假回来后给回复。那段时间太累了加了很多班，请了好几天假去了青海湖大玩了几天，朋友都建议我去新的公司，后来我考虑一下还是选择了留下。

互联网金融

那个封闭的项目就是互联网金融，那时候互联网金融已经慢慢热了起来，14年我们上线的时候应该是最后的一波热潮了。直到今天我们公司在行业的排名都在20-60之间来回。

14年初的时候大家搞的p2p都是网页版，app端有几个公司有，但都很基础，当时公司人力有限，就面临一个选择先做APP还是网站的问题，其实APP的问题主要是通道的问题，当时快捷支付应用到P2P公司还是非常难的。最后领导还是拍板先上APP，大家就集中人力先做APP，最后证明这是个正确的选择，现在监控我们公司的交易，几乎百分之80来自APP，第一次感觉移动互联网的浪潮就是这样来的。

系统刚投产的那段时间，交易量火爆，最夸张的时候1000万的标的几秒钟就满了，虽然现在平台也是这样。但当时对我们来讲还是蛮震惊的。在交易量火爆的情况下，系统出现了各种问题，首先是秒杀的时候控制不住并发，有时候会出现超卖的现象，最后各种优化，通过memcahed锁解决了这个问题，紧接着服务器又因为流量太大扛不住了，于是又上线lvs做负载。期间各种问题不断，那段时间我几乎晚上11点之前没有回过家，每次我走的时候老婆还在睡觉，回来的时候她又睡着了，周末也是各种加班，总感觉自己见不到太阳，持续了很久，但是成长也是非常的大。

因为我们的前端是PHP写的我又逼着自己学习了PHP，从开始能看懂，到最后可以写一点。公司慢慢上线了官网，又增加了小网页（H5）,各种分布式系统改造。做各种活动，和滴滴打车做活动、和河狸家做活动、和携程做活动等等，有一次一天注册了X千个用户，惊呆了，发现羊毛党来了，又是各种限制。在后来慢慢的有黑客盯上了我们，各种骚扰，DDOS攻击，SQL注入等等。反正是能遇到的问题我们基本都遇到了，每一次问题之后，我们系统就又健壮了一些。

再后来要做大数据分析，我们又开始启动golang+monggodb这套方案来做大数据，刚开始也很困难，但是大家对新技术的这种渴望战胜了一切；再后来上线了dubbo做SOA服务治理，到现在启动spring boot+cloud。我们的系统也从第一代平台开始到现在第四代平台更换中，对这四代平台做一个简单的介绍：第一代平台，主要是集中式，以快速上线为目的；第二代平台主要是分布式改造，缓解各服务压力；第三代平台主要做服务端SOA治理，后台统一账户中心；第四代微服务化改造，已达到灰度上线、动态部署集中管理的目的。

我也从负责Java端，到负责整个技术团队，慢慢的在领导的信任下测试交给了我，再后来分公司独立后将运维也交给了我，于是成了整个分公司的技术负责人。这就是我的故事。未来仍然有更多的挑战，感谢我们团队的兄弟姐妹，感谢工作中遇到的所有同事和领导。

我特别喜欢一句话在这里分享给大家：

我的代码曾运行在几千万用户的机器上，作为一个程序员，还有什么比这更让人满足的呢？如果有，那就是让这个用户数量再扩大 10 倍。

路漫漫，欢迎大家在博文下面回复自己个人的经历，以共勉！

作者：纯洁的微笑
出处：http://www.ityouknow.com/
码字很辛苦，转载请注明出处 :)

来源：https://www.cnblogs.com/ityouknow/p/6084208.html

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工作选择

华为大学

名校计算机博士：拿到了五个工作机会，华为是最差的！

女生的网名这么多〃 — Fri, 06 Dec 2019 03:57:33 +0000

名校计算机博士：拿到了五个工作机会，华为是最差的！女生的网名这么多〃 2019-12-06 11:57:33

一名名校博士拿到了好几个工作机会，但不知道该如何选择。但围观的网友们经过一番讨论，大家一致认为：华为是最差的，可以不用考虑，有相当部分网友建议楼主去烟草。

如下是一些网友对华为的评论：华为才35万？烟草和副处选个，华为就算了，这个是硕士价格；华为硕士都能五十万了，top2博士35万还用考虑么？去掉错误选项华为。

如下则是一些网友选择烟草或公务员的理由：副处级很厉害了，之前有师弟夫妻都是选调生回了江苏，过得爽爆了，经常出去国外游；副处，正常情况下，不犯错误，到退休最差也能混个厅级领导吧，这阶层一下子上了好几级，还要什么飞机️；华为中科院无脑踢，看好副处，性格不合适的话烟草；烟草，过两年你会感谢我的，当初有机会可以去烟草，结果自己作死非要跳出来自己；看性格，如果不是钢硬臭脾气，烟草总局是不二选择。

如下则是另外一些网友的评论：我选择大学老师，一个寒暑假就能爽死，过了35有孩子的时候，你就知道有多爽了；124，喜欢专业的去南邮，但学校只能说凑合，有家人在里面，副处很好，江苏公务员待遇好，努努力后面弄个正处副厅，烟草不了解但这种单位你懂的；副处级啊，华为劝退价啊，烟草总局没未来；烟草不需要解释，随便去个烟厂看看，问点儿他们的人你就知道了，太滋润；明显选调或者烟草啊！这都是发展前途相当好的，选其他就入坑了；终于明白了努力有实力了就是选择多，而不是被选择。

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来源：CSDN

作者：架构师小秘圈

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[转帖]任正非管理思想

最后都变了- — Thu, 28 Nov 2019 16:51:31 +0000

[转帖]任正非管理思想最后都变了- 2019-11-29 00:51:31

任正非管理思想

作者：阮一峰

日期： 2019年8月26日

前一段日子，网上出现了一个仓库，收集了华为公司创始人任正非的讲话稿，从1994年直到2018年，一共400多篇。

我把这些讲话稿做成 epub 文件（下载），每天睡觉前读一点。足足两个月，总算全部读完了，一百多万字。下面就是我的读后感。

我推荐大家也读一下，眼界会不一样。你会了解，年收入千亿美元的公司怎么运作，最高层怎么思考问题，如何在全世界开展业务，十几万员工又怎么管理，奖金怎么分配。

如果你还不知道任正非的个人历史，建议先滚动到本文结尾，读一下附录《答法国记者问》，这是他谈自己最多的一次谈话。

一、任正非的作用

任正非说过一段话，解释他在华为的作用。

我刚来深圳，还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。

在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。

《为轮值 CEO 鸣锣开道》（2011年12月25日）

后来，任正非说得更直接：

"我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。"

他做的就是制度设计和组织建设，将所有员工团结起来，集中力量，在公司的战略方向上发起主攻。

所以，他的讲话内容大部分都跟企业管理有关，许多是非常细节的问题（如何建设驻外机构的员工食堂，就谈了好多次），行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。

二、生存危机感

任正非最大的特点，我认为，就是他有极强的生存危机感。

任正非始终担心，华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历，另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎，但是像这样怀有浓厚的危机感，彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。

1997年，他说：

成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。

谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。

我们要让公司始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。

1998年，他说：

我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而应用在简单地方就如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。

我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现，而实际上，比这个估计更提前。既要发展，又要避开危机，唯有的办法就是要大力加速改变现状。

1999年，他说：

我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。

2001年，他发表了长文《华为的冬天》。

我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。

在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，

危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。

任正非自己也知道，他对危机看得比较重，但是认为这样没什么不好。

全体员工要有悲剧感，也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。

三、坚持主业

正是由于强烈的危机感，他始终强调华为不能偏离主业，必须集中力量主攻战略重点，牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势，不被对手轻易击败。

虽然地处深圳，华为从来没有去碰房地产和股票，不碰那些可以快速赚钱的行业，而是集中精力做强主业。

1997年制定的《华为基本法》，第一条就是华为永不进入信息服务业，只做信息设备供应商。任正非这样解释：

华为决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。

这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。

进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。

《华为的红旗到底能打多久（1998）》

任正非对华为的定位就是"做信息管道"，不碰信息内容，唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。

我们不可能建信息渠道，我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架，开放中间件平台，让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值，至于管道内部的介质，由互联网去做，我们不行。

我认为华为的未来，要聚焦在网络制造上，做一个好的管道制造公司，产品做到水龙头为止。任随风云变换，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。

我每次批示，问你们是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司，当然不一定是我们，但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用，未来宽带的有线网和无线网的宽带化，就是管道。所以我的批示是说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样度过这场金融危机？这是我的看法，软件怎么考核法？就和全公司所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。

《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要（2009年2月6日）》

四、极度重视利润

公司如何才能生存下去？任正非认为，利润是第一位的。没有利润，公司就活不下去，而且利润必须丰厚，否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄，华为以利润论英雄。

创业的早期，任正非特别强调，科研必须面向公司的利润，不能去搞短时间内无法见效的基础研究。

科研必须面向公司。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！

有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。

华为长期还会处于技术实用性研发阶段，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。

（在"创业与创新"反思总结交流会上的讲话，1999年。）

有一年，由于科研人员不了解市场需求，做出来的产品市场滞销，仓库里堆积如山。任正非提出，发年终奖的时候，将这些卖不出去的产品打包，科研人员一人发一包拿回家，看看自己做出了什么东西。

任正非曾经说过，华为是技术商人，不是科研机构。

华为做的是技术商人，不是科学家，科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求......

《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要（2015年5月8日）》

等到后来站稳脚跟，华为逐渐成为行业领头公司时，任正非这时才开始允许公司对基础研究投资，资助知名教授。

为了保证利润，在早期，华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费，对利润影响太大。

我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇，我们不能昨天放弃了品牌，今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱，赚的就是广告费，赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了，把渠道费砍掉了，然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起来去做终端的品牌，这一点我是不同意的。因为我们要做品牌，每年的付出的钱是巨大的，做品牌不是很简单的。

《在委内瑞拉与员工座谈纪要（2007年7月3日）》

五、尽可能降低成本

只要降低成本和费用，就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。

我在越南提出一个问题，百年一遇的台风，把爱立信的铁塔吹倒了，诺基亚的铁塔也吹倒了，就我们的铁塔没有倒，我请问你这个财务人员，如何评价？

这说明对成本管理并没有做好，这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡，只有两年寿命，用了两年刚好坏掉，这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱，但是我们保证10年的寿命，只能说明我们不懂经营。

但是我们当年考市场人员和财务人员的时候，每个人都充满了自豪感，你看，诺基亚和爱立信的铁塔都倒了，就我们没倒，华为的水平多高啊！华为公司的铁塔只有一个标准，在永远不会有台风的沙漠里，装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准，为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以，我们今天必须加强项目财务的有效管理，我想三五年后我们一定会看到有结果。

《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要（2011年06月14日）》

为了降低成本，必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历，以前招硕士生，现在改成招大专生，也能把成本降下来。

永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。

我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。

我们的出路只有二个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作，如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更高明的办法吗？

《干部工作会议上的讲话》，2004年

机关就是非生产人员，所以要精简机关，让办公成本降下来。而且机关不是管理部门，是服务部门，时刻支援前线。

公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源。

就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（2009年1月16日）》

六、裁员，再裁员

如何保证华为始终具有竞争力，持续获得利润？任正非认为，裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工，激活团队，空出位置补充新人，避免公司出现惰怠。

我在美国时，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。

《华为的冬天》，2001年

大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张，也会产生不断的裁员。因为整个环境是在大变化的，随时随地你们都可能会被裁掉，包括我自己在内。

裁员的过程中，每个骨干可以向有关部门申诉，"我是什么样的骨干，我做过什么贡献，为未来能承担什么责任"。不要赌气，你愿意留在华为工作的话，你可以申诉，大家加强沟通，但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样，我们的薪水如果只能升不能降的话，这个公司也是一个悲剧。

裁员时我们要友好，请人家吃顿饭，欢送欢送，送点礼品。我们不是有劝退指标吗？劝退最高可以送12个月的工资，我们有这些东西都是一种友好的表现，各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员，这是毫无疑问的，这一点我们决不会向员工做太平的承诺，我们永远不会太平，是因为市场竞争太激烈，我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军，我们怎么保证员工终身能在公司工作呢？我们没有这个承诺保证。

所以我建议从现在开始，员工们都少一些主人翁意识，多一些打工心态，我到这个公司是打工来的，我要好好干，不好好干就会被裁掉。我说的是少一点，而不是没有，这也是针对一部分员工说的，他们的主人翁精神太强，进入公司后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这么爱公司，关心公司，这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。

《与员工的对话（2000年）》

华为对于效益不好的部门，政策就是七个字："减人，增产，涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包，你们想要涨工资，就要减人，把减掉的人的工资分给其他人。

华为对于基层员工实行绝对指标考核，只要绩效超过考核线，就算合格；对于高级干部实行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是"疯子"，不是"疯子"不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。

西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳"芭蕾"，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力，聚焦牵引优秀员工的进步上，促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。

《任正非谈话纪录（2015年3月10日）》

七、如何提高管理效率

为了实现利润，每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化，这样才可以比较。内部部门也要对服务定价，这样可以进行内部结算，从费用中心转变为利润中心。

追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2~3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。

要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们考核的文化，要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。

《干部管理培训班上的讲话》， 2003年。

干部都有聘期。聘期结束后，薪酬和岗位都要重新评定，没有达到目标，就要降职降薪。

一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时决不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。

对于机关这类难以确定目标来考核的部门，我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比，进步不大的部门，正职就应受降职处分。

八、人均效益增长是核心指标

考核的核心指标是人均效益。

一个企业最重要、最核心的，就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。

人均效益就是看劳动的投入产出比。

一定要看劳动投入产出比，要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去，而不是为部门来和公司讨价还价，那公司会崩溃的，这样的干部是不能培养的。

部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他就会急。

工资要计入成本，以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。

人均效益每年应该增长15%以上，才算合格。

我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。

我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。

另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。

《华为的冬天》，2001年。

九、绩效考核

绩效越突出，奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。

我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%，但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话，一贯主张多发钱，发给谁？优秀人员！

考核的时候只看结果，不看过程。

我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。

工龄不作为待遇标准，而且，职级工资要封顶，每年的收入主要由该年的绩效决定。

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说"这个人好几年没涨了，要涨一点工资。"为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要（2011年04月14日）》

十、员工必须是奋斗者

任正非认为，华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。"

所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔。"为了事业，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假，为公司创造出利润以后，可以享受回报。

在任正非看来，选择职业是"爱一行，干一行；干一行，专一行"。你选择华为，是因为你喜欢这个行业；既然你喜欢，进了公司没有理由不好好做。

当然，只求做好本职工作，希望按时下班，不当奋斗者，也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪，不能享受奖金。

不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。

人的天性就是要多休息，追求舒服，这样的话，企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本，长期艰苦奋斗"，就是针对这种人性的惰怠产生的。

员工都可以到食堂用餐。......（也）可以选择放弃（食堂）用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话（2014年11月4日）》

为了保证员工始终有奋斗精神，任正非要求不得使用"员工满意度"作为考核指标。

怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？

不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

我们提以客户为中心，不断提高客户满意度，是因为只有客户不断地给我们合同，我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工想生活再好一些，就像工作服与时装一样，时装是个性化的，好看，但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。

《在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要（2010年03月04日）》

（正文完）

附录：答法国记者问（节选）

2013年11月25日

记者：您是个低调的人，我们希望了解您是什么样的人，您的童年是怎样的，您来自哪里？

任：我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇（镇宁县），在小镇读了小学和中学，随父亲工作变动，到了很小一个城市（都匀市）读中学，然后考上大学。我父母都是中、小学教师，虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件，但在我们的教育上付出非常大。

记者：希望您接着向下说。

任：我考上大学后，学的是建筑，在重庆建筑工程学院。电子方面是自学的，是改行了的。

记者：后来我们知道您从军了一段时间，有人说您那段时间做的是工程方面的工作，也有人说是密码方面的工作，有人说是军官，也有人说不是军官。

任：大学毕业后我是当兵了，当的是建筑兵。当然是军官，不是士兵，在中国"当兵"这个说法是指行业，而不是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。我在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。

我跟法国很有缘分，第一个工程就是法国的。我是从事石油裂解开始的油头8个装置的自动控制工作。当时有400或600多个法国专家在现场指导工作，他们教了我化工自动控制。

因为当时中国比较贫穷，国家的理想就是每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺，不打皱，很漂亮。那个化纤厂建好以后中国就改革开放了，改革开放后中国人认为棉布比化纤好。

化纤有个缺点，不透气，一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装的梦想，后来转变为做包装袋材料，而不是做衣服了。(记者：丝绸更好。)丝绸很贵啊，那就更不可能了。那时候中国人总体生活水平还是很低的。

所以为什么那个时期以化纤为中心，就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口，在那时候连印象都没有，因为30年前中国的基本问题是温饱问题。

记者：当时您已经想到要创业吗？因为创建一个像华为这样的企业，不是什么人都能想到的。

任：没有。因为中国改革开放后，邓小平要裁减军队，要裁减非战斗部队，比如铁道兵和基建工程兵，我们就脱下军装了。

记者：你创建华为时，政府是否鼓励你们创业？

任：我们脱下军装以后就要走向生活。其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。我转业在南海石油深圳开发服务公司工作，这个公司主要是盖房子。（记者：哪年）1982到1983年，这时已经是市场经济时代了。

南海石油深圳开发服务公司，它不属于石油系统，隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子，赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。

记者：为什么走上电信这一行？

任：如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上电信，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话，猪的进步很慢，电信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。

不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是错误地以为电信产业大，好干，就糊里糊涂地进入电信了。进去后才知道电信最难干，它的产品太标准了，对小公司是一种残酷。

但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活。退出来，再去"养猪"的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料。因此也不可能改行了，只好硬着头皮在电信行业前行。

记者：您是指开始很不顺利？后面才好些？

任：应该是无知，我以为电信市场那么大，我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。

记者：当时中国政府是否有鼓励计划，鼓励人们在电信领域投资？

任：我们那时是因为傻继续走下来了，越往前走公司越少，越走越孤单。当时中国最大的问题是上千万"知识青年"从农村返回城市，无法就业，政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户，做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一年能挣1000欧元，在那个时候可能是大明星了，政府渴望解决知识青年回城就业问题。我也就是一个成功的个体户。

有些成功的个体户就开始雇工，成为雇主，那时有法律规定雇工不得超过8个。中国的市场化，私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的。不可想象今天可以十几万的雇工。

中国那时还没有想到在高科技产业产生突破，高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症，使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代，我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代，中国从封闭的落后时代，转化到现代化电脑化的时代，我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂，英文不好。

那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学，吸收外国的经验，这对中国后来的经济发展起到很大推动作用。我们那个时代没有条件出国留学，只能看看书，从书中了解外国的经验是什么。

记者：那您当时为什么没条件出国呢？

任：第一，我有老婆小孩，他们要吃饭、上学，总不能留学两年不管他们吧！第二，我本人英文不好，我自学英文要花很长时间。又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点，没有出国。

记者：华为公司的名字是您建立初就起的，还是后来起的？华为是中国繁荣的意思？

任：我们当初注册公司时，起不出名字来，看着墙上"中华有为"标语响亮就拿来起名字了，有极大的随意性。华为这个名字应该是起得不好。因为"华为"的发音是闭口音，不响亮。所以十几年来我们内部一直在争议要不要改掉华为这个名字，大家认为后面这个字应该是开口音，叫得响亮。最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外国人怎么发音这个名字，不要老发成"夏威夷"。

记者：中国在继续变革，您拥有华为1.4%的股份，您想怎样把您的股份传给子女？　　任：我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客，我没想过身后什么事，我太太的观念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦，后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子，孩子没有教育好，后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。

我太太为了教育孩子，一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子？)三个孩子，因为我孩子总体教育是成功的，所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。

记者：为什么你只有1.4%的股份，而不是更多，以便更好地把握企业的经营？

任：为什么要持有更多的股份？能不能解释一下？难道我要一辈子承担企业的经营责任吗？迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀，就让他们去管好了。后面人也会更辛苦，他们钱比我还少。

记者：您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重？

任：我们是一人一票制，而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取，我说的不对，大家反对，我们从来都是民主讨论。

记者：您一生为人低调，媒体见得不多，为什么今天您这样做了？而且选择在法国？

任：我一贯不是一个低调的人，否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天，我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。

（完）

来源：https://www.cnblogs.com/jinanxiaolaohu/p/11425762.html

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我的通讯十年

℡╲_俬逩灬. — Wed, 27 Nov 2019 18:36:29 +0000

我的通讯十年 ℡╲_俬逩灬. 2019-11-28 02:36:29

http://hi.baidu.com/jinxinqiang/blog/item/33688da71476c3fb9052eeec.html

【编者注：于读者建议，我从网络上找到此文并转载于此，希望大家客观评论。我读了2遍。非常不错和优秀的华为骨干。】

大家好，我叫周红，十一年前毕业于复旦大学，到华为公司工作。最初带领一支七人的团队从事CDMA无线接入设备开发，那时候华为无线领域的销售大约一亿元，整个公司约4000人，年产值约20亿。十年来，全球电信产业增加了一倍，华为公司人员发展到约8万人，去年的产值约1000亿，增加了50倍，华为无线领域的产值从当初的1亿增长到今年的700亿左右，我所负责的无线研发团队增加到近万名员工，分布在全球十六个城市。

   大家知道，这几年全球经济不景气，十年来的复合增长率每年只有约7.2%，从2000年IT泡沫破灭以来，欧美电信厂家纷纷大合并、大裁员，这次次贷危机使得情况更加严重，在这种情况下华为公司，特别是无线领域复合增长率达到182%，还在继续保持高速发展，受到格外关注。

   华为之所以发展这么快，要感谢科大以及在座的各位老师，除了与华为公司进行关键领域的研究合作外，学校还向华为公司输送了很多杰出的人才。科大办学精益求精，每一千位学生中就能培养出一名院士，700多名硕士、博士。十年前

   我们刚走上CDMA和WCDMA研究道路的时候，每个人手上都有一本翻得最烂书，就是朱近康老师写的扩频通信原理；目前华为无线产品线总裁万飚、核心网产品线总裁蔡立群、瑞研所长杨超斌、上海研究所干部部长应陵、基站开发部部长卞红林、以及控制器开发部部长黄学文都是大家的师兄、师姐。

   非常羡慕大家！我念大学的时候，根本没有想到还会有今天这样的幸福生活，天天能打电话、能用计算机、能上网，找工作还不用犯愁！现在通信已经进入千家万户，大家能在条件最好、机会最多的时代学习计算机、芯片、电路系统与通信，今年全球电信业务总收入估计将达到2万亿美元，这是一个广阔的事业舞台！

   我国通信业发展得非常晚，到二十世纪七十年代末，电话发明了100年后，我国人均拥有的话机数量不到全球平均水平的5%！那时候打电话要排长队、要等很长时间，而且可能接不通。

   八十年代末，一部电话初装费要差不多5000元，我的父亲在一家上万人的国有大型企业担任副厂长，每个月工资才四十多元。当时在复旦大学只有两个地方可打电话，一个是旦苑餐厅右边小屋，外面经常排上长长的队，另一个是在东区女生宿舍，也就是熊猫楼下的接待室，可以打国际长途。电话费贵的惊人，到美国一分钟电话要我一个月的伙食费。在学校的时候，我从来没打过国际长途，连家里的电话都很少打，主要是靠写信，一张邮票两毛钱。

   从十九世纪七十年代到二十世纪八十年代，电话发明后整整一百多年的时间中，我们国家没有建立起自己的通信产业，没有自己的人才，整个产业被国外企业垄断。大学生活，找不到工作：
   87年我考上了复旦大学，读半导体微电子专业，也就是今天的芯片设计。通过半导体参杂、刻蚀等方法，把成千上万的二极管、三极管、电阻、电容等集成在一块硅片上，变成大规模、超大规模集成电路。

   这是一个及其精密的活，对环境有很高的要求。复旦大学大操场后面的净化大楼，进去之前要换鞋子换衣服，还要在一段过道中间封闭起来猛吹一通，把身上的灰去掉。尽管如此，当时没有全真空环境，设计出来的东西，做出来往往不合格。净化楼流传着不能吃带鱼的故事，谁吃带鱼谁就做不好芯片，大家想来想去，最后只能怪罪于呼出来的气里纳离子太多。由于整体工业基础弱，如激光、化学、机械等，我们很难做到很高的精度、集成度、速度。一次做实验，我们寝室分成两个小组，另一个小组做出了beta管，放大倍数达到1000倍，而我们组只做到0.1倍──在清洗时少了几秒钟，结果半导体变成绝缘体了！

   大三那年学了计算机，手痒痒，特别想编程序，想办法溜到全系各个实验室去侦察了一圈，发现CAT实验室凌教授那里有好几台微机，就毛遂自荐去干活，赖在那里不走，结果就成立CAT实验室最小的师弟，整天跟师兄师姐们混在一起。凌老师对我很好，给我一把实验室钥匙，于是几乎每天我都呆在实验室，疯狂地编写各种程序，除了做各种各样电路设计仿真、信号处理算法外，也做一些好玩的事，有一次我突发奇想，在实验室连续干了三天，接连吃了十几包方便面，终于编程序让计算机演奏美丽的草原我的家，那时候还没有计算机音乐、没有声霸卡更没有MP3，这首歌后来变成了我孩子的催眠曲。周末的时候，我和师兄弟们常常通宵打游戏，我们都是高手，用GAME BLASTER在内存中追查出生命力、火力装备的数据，然后把自己篡改成超级强大、长生不老、战无不胜的英雄。我喜欢通宵干活，半夜了，毛主
席像后面的物理大楼黑黢黢的，只有CAT的427房间亮着灯，空调嗡嗡响。我想，那时我一定是整个学校上万名学生中睡得最晚、用电最多的人。

   91年毕业的时候，找来找去，只有四个地方专业对口：北京中科院半导体研究所、无锡华晶、四川永川24所、上海贝岭。几位家里条件好的上海籍同学不约而同地到美国念书去了，有路子的同学分到北京和上海，还有一位同学分到永川24 所山沟沟里。八年后我在深圳碰到他，告诉我们那里的条件其实还不错，特稀罕大学生，每天的衣服换下来放在门口，自会有钟情的小姑娘帮你洗，就像七仙女的故事，他去了第二年结婚、第三年生孩子、第四年就跳槽了。我还记得大四那年的冬天，同学们浩浩荡荡骑着自行车去上海贝岭找工作，那时候漕河泾大部分还是农村，坑坑洼洼的路上来回花了三个小时。我们那一届，一个都没去上海贝岭，或者说上海贝岭一个都没要我们。

   我的成绩普普通通，英文和政治很不好，大多数时间只能拿三等奖学金，有一年丰收，拿了二等奖学金，还有一年收成差一些，只拿到鼓励奖。班上学习成绩最优秀的都是女生，她们后来绝大部分都出国去了，其中一位在美国买了农场，开始了养牛生活，一位同学读书回国后做了老师，如今已经是半导体微电子国家重点实验室主任了。当时我既不是优秀学生，保送不了研究生，家里也没有任何关系，分不到北京和上海，也不愿意到无锡和四川。于是只能拼命补习英语和政治，以我们班的最高分考上了研究生，继续读书。为了将来能有出路，转到无线电专业，做信号处理和通信。

   读研的时候手头特别紧张，父亲以前每个月帮我存的5元钱解决不了温饱问题，除了申请贷款外，还在外面找活干。第一次是到军工路上一家炼钢厂，编程序让计算机来自动控制炼钢，从行车抓斗配料到高炉过程控制，一个车间只需要两个人，第一次挣了350元，加上几个月吃馒头咸菜省下来的钱，买了一把红棉吉他和一把萧，后来在上千人的相辉堂大礼堂表演过吉他独奏小罗曼史，萧主要用在女生楼下吹给女朋友听。还有一次接了一个翻版图的活，实验室全体师兄弟、师姐妹几个月干下来挣了5000元，买了一台彩电。

   在学校十年最大的收获有两点：一是读了很多书、做了很多事，通信、软件、硬件、芯片、算法，课内的和课外的，学术的或挣钱的，基本上都行，较广的阅历为之后带队伍、把方向打下了基础；二是在研究生当小课老师时，追到了一位很好的太太，为今后安心工作建好了大后方。

都四千人了，还去华为干什么？

   过了五年，博士毕业了，这时候半导体和通信行业都开始火了起来，可以留校，或到国外去做博士后，还可以去外企──贝尔实验室的工资很有诱惑力，一个月 8000元，后来好几位师弟去了。这时候选择太多了也很痛苦！对我来说，在学校憋了十年，摩拳擦掌真想干些大事。一天晚上，一边做实验一边聊天，谈到了我要去华为的打算，我的好朋友，第一届全国芯片设计大赛特等奖获得者周汀很吃惊地问我，“都四千人了，你还去华为干什么？”的确，当时的华为只是一家民营企业，在大多数同学心中，华为在名气和待遇上完全不能与贝尔实验室相比的，在生活安逸上更不可能与学校比。现在回忆起来，我之所以选择到华为，主要在于华为有着梦寐以求的发展平台以及充满激情的文化。


   当时听说华为有个博士后流动站，这非常少见。正好有两位师兄在华为工作，就找了个机会去看看。到了华为，在无线业务部一个宽敞明亮的办公区里，看见一组又一组的人聚在各自的小白板前面热烈地讨论着，有人在埋头画电路，有人在专心编程序，有人在调板子——真是非常热闹。

   有三件事情打动了我：一是当我把博士期间做的跳频通信研究的情况做了介绍后，研发领导徐总、余总就无比热情地欢迎我到公司做博士后研究，无论做什么方向，都支持我，随便挑，经费不受控制，这比在国外做博士后这样那样的限制条件要好得多，公司对于知识和人才的尊重大大超出了我的想象。这两位领导先后做了公司欧洲地区部的总裁，带领兄弟姐妹们打下了欧洲最高端的电信市场，成为公司巨大的产粮区。第二件事情是我去找彭智平师兄聊天，他是无线电专业蓝老师的学生，只比我高一年级，研究生毕业就工作了。当时他正在筹划申请一个无线集群项目，要争取超过五亿的收入，对我这种在学校呆了近十年、啥也不懂的人来说，这真是天方夜谈，认为他吹牛不要本钱！前几天我特地给他打了个电话，征求他的意见是否同意把他的故事奉献给大家。实际上十年前的这个项目，解决了我们国家农村地区有线电话铺设的难题，通过无线基站可以通过无线覆盖超过10公里，首次让20万偏远农村的用户第一次用上了电话。当时业务发展非常火爆，刚安装不久话务量就饱和了，远远超出建网时话务量模型，到现场去调查，才发现农民背着无线固定台去赶集，作为公共电话用！98年特大洪灾时，江主席在湖南抗洪前线使用的无线通话设备，就是华为的ETS。这个
项目实际上创造了好几十亿的利润。彭师兄后来调到光网络产品线，在他的领导下，做出了世界上最长传输能力的光网络解决方案，把华为的DWDM做到了世界第一！另外一位张顺茂师兄是CAD实验室唐老师的学生，也只比我高一年级，他带领固网的兄弟姐妹们，用了近十年的时间，从国内的农村包围城市开始，到后来在全世界到处搬迁其他厂家的交换设备，把华为公司的程控交换机做到了世界第一！现在大家能随便打电话、随便上网，要感谢张师兄。

   在华为，绝大部分是年轻的小伙子、小姑娘，一不留神你就会碰到电信领域年轻的世界级专家，几年的功夫他们就把产品做到了世界第一，在二十多岁就获得了国家科技进步奖！第三件事，是我在人力资源部与肖老师谈博士后的事，这时一位大师傅走了进来，在办公室地上铺了一层报纸，指挥着一群年轻人把一摞子书搬了进来。肖老师马上抓着我到那位大师傅面前说，“任总，这是复旦大学的博士，来做博士后”。当时可把我吓了一大跳——几千人公司的老总竟然这么平易近人。任总把一套介绍我国老一辈科学家“两弹一星”艰苦创业的书送给我。在学校学习和研究了十年，完全不知道实际产品是怎么回事、没有为社会做过一点贡献，急切地希望能多做一些事情。一个公司的老总能这么执著的推崇创新精神、有这么好的大平台，肯定有很多事情可做，于是我就决定了。

移动通信，无知、无畏：
   八十年代商用的移动通信系统，采用的是第一代模拟制式，以美国的AMPS和欧洲的NMT为代表，大砖头、大能耗。由于加密很困难，用无线接收机可以收听到电话，同时因为调制方式落后，容量很低，第一代模拟制式的不能支持大规模用户扩展。

   九十年代，以欧洲的GSM制式和美国的CDMA制式为代表争夺第二代移动通信的市场，GSM经过欧盟长期研究和试验，得到广泛的验证和认可；CDMA起源于军用技术，具有优良的抗干扰性能，在军事、宇航通信中广泛应用，美国的高通公司稍后解决了蜂窝应用中的功率控制、软切换等问题，实现了民用。我们国家最初选型采用GSM，中国移动现在的全球通、神州行就是这种制式，随后联通选用了CDMA制式。

   97年我一进公司，就挑了一个最难的课题：CDMA无线接入网络开发，那时候CDMA制式在全球试商用才一年多一点的时间，我们项目组8个人，甚至全公司都谁没有真正做过CDMA，我的博士课题搞跳频，与扩频相近，于是就负责关键算法分析和实现。我们与北大无线电系项海格教授合作，他做过卫星通信的 CDMA技术，整个项目组移师北大，在物理系后的铁皮物中干起来，北京的夏天很热，没有空调，我们几个小伙子光着膀子在里面干，挥汗如雨，就像桑拿一样。半年后，项目组回上海继续开发。样机做出来，我们基站的覆盖太远了，市里面测不行，于是驾着小船到海里拉距测试，那天突遇狂风暴雨，上海交大的高才生赵明差点没能回来──他现在已经是CDMA产品线总裁；我们花好几个月，在烈日下抱着终端优化无线算法，从只能支持步行提升到100公里的时速。这期间，因为没有产品开发经验，我们犯了很
多错误，吃尽了苦头，下定决心要向兄弟部门学习，按规范来好好开发：

   1. 不懂工程应用。在硬件设计中简单地把器件连起来，不知道在高速应用时每根线和每个接口上可能存在严重的过冲，用久之后“砰”地一声，器件盖子炸飞了，有的还要冒一阵青烟。
2. 粗心。把二极管焊反了、电源跳线冒忘了插，器件居然还能工作，只是性能偶尔不对。本来1个人1分钟就能解决的问题，花了100人天。
3. 逻辑设计不规范，几十万门逻辑的芯片每天偶尔出一次错，花了两周攻关，最后在一天半夜，才在大海捞针中捉到1ns的异步设计毛刺。
4. 软件开发不规范，不懂CMM，每千行的缺陷尽然有近十个之多。98年，因国家频点频点收回，CDMA产品被迫放弃。虽然没有实现产业化，这两年的工作给了我很强的信心，我们团队形成了敢做敢为精神和胆大心细的工作方法。

97年的生活

   刚开始在深圳工作，后来到北京，再到上海，太太因此先后换了两个工作。研究所最初在上海西南角漕河泾，我在桂林北路边的一排民房里租了一套房子，两室一厅，空空的没有任何家具，只有两张床，一个月要1500元。四千多元的工资除了孝敬父母、吃饭、房租外，没剩多少。太太在上海东北角复旦大学那边上班，我们各自分头住宿舍。有时周末，我从上海西南角骑自行车到东北角，来回三个多小时去看她（从没想到过要坐TAXI）。因为我下班比较晚，而且常加班，更多的时候则是她乘公交车来看我。有一次，我出差了三个多月刚回来，太太辗转乘车来漕河泾，我在路边等啊、等啊，天都快黑了，才看见瘦瘦的她疲惫地挤下公交车，那一刻我心里又幸福又愧疚。97年的时候，房价高得离奇，感觉只有外国人才买得起房子，偏远的虹许路上，商品房要卖到两三千一平方米，美元、不是人民币。直到99年，我
们从老丈人、丈母娘那里借了钱，才在浦东的农村买了一套房子──空气很好，一开窗就是大棚农田。

大部队大协同，挺进第三代：
   98年2月，我们参加了在北京举办的3G国际会议，3G将通信流量提升了至少十倍，将有可能实现可视电话，实现高速无线数据业务，描绘了一个美好的蓝图。
   我开始负责3G关键技术预研。当时最缺的是什么？人才！我到全国各地高校跑，在各个对口专业中物色了100名硕士和博士，最后博士基本都没来，而硕士大部分都来了。
   经过两年研究，我们完成了从公式到模型的仿真和关键技术验证，心里有数了，向公司汇报，估计需要投入十倍于CDMA的人力，用大约200人、花三年做出产品来。八年后回头看，仅在WCDMA上，我们就投入了接近2000人。感谢上帝我们那时候真的很天真，否则公司看到要当时全公司一半以上的人投入到这个八年后才能见成效的项目上，不知道能否下得了这个决心。

   那时候WCDMA标准还没有定型，没几个月就变一次，为了做快一点，我们到全世界寻求去合作，美国谈一家著名公司，要300人投入、要价三千万美元，欧洲谈一家小公司，两千万欧元。回头和兄弟们商量，太贵了，IPR还是别人的，决定自己做。

   01年中，WCDMA网络上的八个全新的设备（终端、基站、控制器、MSC、SGSN、GGSN、HLR、OM），上千人从深圳、北京集中到上海金茂大厦六层大楼中，开展大会战，开始一段时间我负责整个联调工作，八个网元近千万行软件代码和几百万门逻辑中，发现了成千上万的问题，不断成立攻关组，最多的时候有二十多个团队在轮番攻关。花了大半年，整网解决方案打通，WCDMA正式出台。在WCDMA上，我们走出来一条独立自主、大团队阵地战的路。
逆周期成长，活下去：

   我们的WCDMA做的很不巧，01年前后，全球电信业经受了前所未有的泡沫，美国股市一下子蒸发了几万亿美元，硅谷大量公司倒闭，电信厂家纷纷大裁员，我们最大的一个对手，在美国达拉斯一天晚上就把5000人裁调了。
   WCDMA出来了，但国内迟迟不发牌照，心里憋得慌，我估了一下，每等待一天，就要多支出300万，心急如焚。同时，GSM产品竞争力弱、打不开局面，CDMA联通招标失利，每年20多亿的销售还不够解决无线自身的粮草。
不能被动等待，为了生存下去，公司提出“在冬天里改变竞争格局”、“雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋……”，市场体系瞄准海外拓展，研发体系在欧美建立研发中心，同时内部狠抓质量管理，在我当上海研究所所长期间，请来KPMG专家，花了一年多的时间把能力提升到达到CMM5水平。

   03年，GSM在国内通过边际网实现了“农村包围城市”，在海外实现了发展中国家的连续突破。CDMA选择了450M频段作为突破口，挺进了欧洲市场。 WCDMA在2003年圣诞前夜，高价中标拿下阿联酋ETISALAT和香港SUNDAY商用网络，实现WCDMA零的突破。03年，华为无线实现50亿元销售，向海外进军，活了下来，实现了第一个逆周期成长。

预研和标准，抓住产业制高点：
   产品做出来了，要在行业中真正立足，必须抓住制高点。通信行业的制高点是什么呢？标准和专利，要吸取VCD行业的教训。刚开始抓预研和标准工作的时候，焦头烂额摸不着头绪，虽然我们不断提出新方案，在国际标准会议上吵不过外国白胡子老爷爷、老太太，他们在这个行业干了20年、甚至30年了，我们清一色的毛头小伙子、小姑娘，在标准会议上不会举手、不会说话。从95到05年，这几乎颗粒无收。

   后来我们慢慢认识到，标准涉及各家公司的核心利益，除了勇敢地举手和说话外，技术能否被接纳更多时候还取决于台下的功课，你支持我、我支持你，或你反对我、我就反对你。随着我们研究能力越来越强、产品市场地位越来越高，公司关系、人脉关系建立好之后，我们的预研和标准逐渐得到认可。到目前，我们在 3GPP WCDMA领域通过了一百多项提案，占全部标准的7%；在3GPP2，CDMA向未来AIE发展的标准上，我们走到第2~第3的位置；在WiMAX NWG上，通过的提案全球第一。在LTE标准初期，我们加入了30项基本专利。

   目前我们在各类无线通信的国际标准或技术协会上，已经有36位现任主席或副主席，其中93年上海交大毕业生孙立新是ITU-R七个主席中最年轻的一位，00年中科大毕业生夏斌、99年清华毕业生王虎分别担任WWRF相关工作组的主席和副主席（总共十个）。除了国内年轻的小伙子、小姑娘们外，我们在瑞典、法国、美国等研究所还有很多业界知名的老专家代表公司，推动无线产业的发展轨迹。

以中国为中心的全球研发：
   通信所需的各种关键资源，在全球的分布是不均衡的，我国有令全世界羡慕的大量优秀的毕业学生，每年高达五百万人，但在部分领域，如射频、芯片上，我们缺乏老专家，与世界最顶尖的水平还有一些差距。因此要建立移动通信领域的全球竞争优势，无线研发必须要进行全球布局。正好这些年欧美电信公司大都很不景气，他们在欧美进行着大合并、大裁员，很多已经下岗的或即将下岗的曾经管辖几百人甚至几千人的VP都愿意加入我们海外研究所一起干。我也碰到很多MIT、 STANFORD等名校毕业的博士，工作了10年、 20年甚至30年，在重新找工作。今年初我到美国，一些电信公司原来几千人的研发中心陆陆续续被关掉，能平铺上千多部车的停车场，连同一栋栋的大楼，空空荡荡。

   经过几年的布局，我们已经形成了以上海的为中心的研发体系，欧洲、美国、国内各五个城市分工协作。
   除了在全球建立研发分部，我们还与全世界最有创造力的专家教授合作，除了在座的各位教授和国内其他知名教授外，欧美高校对口专业著名教授、IEEE技术协会副主席、CAS/MTT专题主席和一批副主席，以及美国、俄罗斯、欧洲各国移动通信相关的工程院院士、科学院院士都是我们的好朋友，我们欢迎这些顶级大师每年都来喝喝茶。

   07年，我们开始筹建国内第一批企业国家重点实验室，拉通国内产、学、研力量，牵头产业链上下游合作，推进超前技术研究、IPR和标准竞争力。与此同时，我们也把越来越多的技术的、标准的国际会议拉在中国开，推进全球移动通信产业的发展。同时我们也在通过与全球最领先的运营商合作，不断围绕客户价值创新，提升产品的核心技
术竞争力。

走出others，服务全球TOP运营商：

   十年前，在规划市场目标时，我们落在爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、北电、朗讯、摩托诺拉等后面，属于others。01年前后，抓住全球电信泡沫危机的几年时间，我们实现了逆周期成长，经过市场和研发的全球布局、管理能力的不断提升、产品的不断完善、以及在研究、标准、技术上的持续努力，我们正在走向世界第一的路上，目前华为无线产品已经服务超过100个国家：
1. GSM去年出货超过70万载频，排名世界第三，今年出货量将再翻番。
2. CDMA在新兴市场上，06年出货占约全球44.8%份额、全球第一，2007继续保持第一。
3. WCDMA在新市场上，合同数量从2004年的全球第三、到2005年全球第二、到2006年、2007年全球第一。

   目前，电信领域正在经受第二次危机，欧美电信企业在合并整合的同时还在继续大裁员，我们期望抓住这个机会，争取在第四代移动通信的LTE和WiMAX体制上，从一开始就走在业界最前面。大家知道，PC时代成就了微软、IP时代成就了思科、无线通信时代成就了爱立信、互联网时代成就了GOOGLE，未来十年将是移动宽带的时代，大家猜猜几家能活下来、谁会是老大？

转载于:https://www.cnblogs.com/asic/archive/2011/05/22/2053499.html

来源：https://blog.csdn.net/weixin_30646315/article/details/99922546

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六年程序生涯

匆匆过客 — Mon, 25 Nov 2019 12:23:59 +0000

六年程序生涯匆匆过客 2019-11-25 20:23:59

人们大都喜欢5年或者10年总结一次，但对我而言更喜欢6。六对我来讲总是一个特殊的数字，六年中一直想对自己的程序员生涯做一个回顾，总是有各种的借口飘然而过就到了今天。留点记录在这里，当自己多年以后，看看当初的自己对这个行业的理解。毕业六年，大学同学们基本上都走在了不同的路线，也走进了完全不同的生活，能在六年冲出来的现在也都小有了名气，为什么相同的学校相同的专业却走向了不同的方向呢，且听我慢慢道来。

每个程序员的经历都是一个故事

如何入坑

大学生活

一般大家回顾都要说说大学生活，我的大学一年一句话来总结，大一基本上都是在网吧度过，大二基本上都在篮球场度过，大三基本上都和女朋友一起过，大四基本上都在找工作中度过，导致我走向编程这条道路的经历基本上都在大四了。放一张当时大学的图片，当然现在都已经发生了很大的变化。

大四那年冬天，印象很深刻，跑遍了省会城市大小招聘会场，不是简历都过不了，就是么消息；最后到应聘上几家公司，但是和自己想象中差距太远，一个是培训机构当老师，没去；一个是做管培生，去了，我靠基本上跟传销一样，什么管培生就是卖软件，记得应该叫“红利软件”，就是跑到各个交易所里面去找大爷大妈，聊天要电话，让听讲座最后引导买软件，一套软件大概是3000左右，可以提成10%；早上7点上班，各种活动游戏，8：30出发，9点左右到交易所各种找人，看着眼睛发光的大妈大爷就是目标客户。下午5点左右回来，各种培训，然后开始根据话术打电话晚上10点回家，我们学校一共去了8个人，最后留下了一个我们都想不到一个人，我们班一个文文弱弱的小女生，学习很好的那种，一干就是两年，真是人不可貌相呀，坚持了两周我就撤了。

南下深圳

为什么去了深圳？几个原因，我老大（初中很好的朋友，初中毕业后当兵，然后南下深圳）在这里，万一不行还有一个投奔的地方。深圳应该是当时印象中南方比较发达的城市，希望可以见见世面，找找工作，对了那年还是流感（2009年H1N1流感），疫苗刚出来，只给大四的学生先用，那天还发着低烧，也没管直接就打了。小马是我们班的一个同学，关系比较好，听我说要去深圳，特别激动说，强哥咱俩一起去闯天下去 :)，因为小马家境还不错，没有吃过太多的苦，从小都没出过省，还是有点担心，但是看着小马这么激动，恰好我也有一个伴，就欣然接受了。后来我先去的，看了情况还行，就打了电话叫了小马一起过来。那时候从西安到深圳为了省钱买了硬座，应该是做了将近30个小时左右吧，吃了N多筒的泡面终于到了深圳，南方人的普通话真是听不懂呀。对了，小马最终做了一名人民警察，这就是另外的故事了。

听了老大的建议，我又去了龙华的富士康，有一个朋友接我，对我说那边大学生应聘一人还发一个电脑而且是坐办公室的（车间里面的人都羡慕坐办公室的，毕竟不用卖苦力；在厂里面一般工服有三种颜色：蓝领，就是普工或者技工身份进厂的；红领，就是质检，专门检查质量的，大部分从蓝领升上去；白领，一般就是大学生了做文职或者管理），我没去，我还是以普工的身份进的富士康，我不信我干不下去，最后又分到了观澜的一个小分厂里面做物流，对了就是富士康当时有名的第一跳，就在那个厂区。厂里面不像大家现在洋气的说996什么的，几乎没有假期，什么周末更别提了，早8点晚8点，半月白班，半月夜班。富士康在深圳还是福利比较好的一个工厂，包吃住用药等。

这个图网上找的，有点像当初那个屌丝的年华

在工厂的这段经历让我明白了，我必须要依靠一个技能来养活自己。这个技能就是搞软件！

培训班

根据之前的了解我大概选了两家培训机构，一家就是野马XXX,另外一家就是XX培训机构，价格都差不多，但野马有教师，XX是视频教学，当时感觉不能接受，不太靠谱。本来都拿着钱去野马那边交钱了，在付款的时候，财务说可以减免了一百元，跟我一直沟通的那位说政策搞错了，肯定不是这个。就因为这个原因，我感觉他们不够严谨，我说那我就先不报名了，然后就去了隔壁的XX看看，结果他们正在上课就让我试听了一下，里面全是大四的学生，我坐在后排听了一上午，虽然感觉还是跟不上，但是有那种建模学习的那种氛围，我就定了XX。后来我在XX都上课两周了，野马打电话说给我特殊减免3千元让我过去，最后没去，但是感觉水分真大。

其实XX当时在西安的培训还挺扎实的，还考了sun的证书，其实也么啥用。开始从跟不上，到处请教别人，到慢慢的理解，写各种小游戏，到最后也有学员来问我问题。那时候周六、周天可以免费在培训机构学习，我几乎周末都在哪里，毕业答辩的前两天才回去，然后又过来，毕业典礼没有去，毕业体检舍友这个帮我测血压，那个帮忙测体重，就连毕业证书、学位证书都是舍友帮忙领的。我的大四几乎和学校都没有关系。在XX认识了好几个朋友，工作到现在都联系着，有的去了华为，有的在外包，还有的搞了小公司。

培训机构承诺免费介绍工作，那时候的培训好像也没有让大家伪造什么工作经验，学校什么的，一般情况下只要你不是很烂，基本上都能找到工作。XX推荐了几家公司，自己也投了简历记得最后收到了2个或者3个offer，也记不得都有什么公司了，最后选择了去李嘉诚儿子的一家公司就是电讯盈科，这个公司那时候刚来西安，还算不错的公司，主要是电信方面的研发，可惜我在这公司也才呆了不到一个月。

工作西安

刚入这行还是比较周折，也差点进去了另一个方向，所幸最后走向了正轨。程序员都是第一年的工作不是特别好找，过了第一年后，后面就比较轻松了。刚进电讯盈科的时候我的心态还是没有调整过来，感觉还是在大学的那种状态，进去之后是淘汰制，一个月内培训oracle,两周淘汰一次人。其实我感觉自己太不会表现了或者其它吧，最终一个月底的时候我也被淘汰了，打电话给我姐说的时候，我姐说，关键人家一共20多个人就淘汰了2个人！其中就有你！对了培训的钱，借我姐夫的。我感觉很憋屈，但我还是不认可，我是最差的。但最终我还是需要面对再找工作的问题。

第一份工作

我刚进去的时候客户端有两种一种是Java写的，一种是QT（C++的封装），慢慢的Java版本的都淘汰了，全部上线了QT。我从小巴慢慢开发了大巴需求，但到最后没有Java版本的需求了，全部用QT。Java组的大家都各种转型，有的去了另外一个js控制的项目组，我选择了留下来搞QT,开始学习C++,因为有C语言的底子，倒也不难慢慢的可以开始搞QT版本的小巴需求，但是最后我就纠结了，我以后到底是往Java方向发展呢，还是C++呢。后来终于想通了，我花了那么多钱培训java这样太亏了，于是选择了离职。那时候华为方的领导其实对我也特别好，还专门给了我两周时间不用上班去参加华为Java的培训，大家都带着华为的白牌子，我带着外包的×××牌子，培训老师问了我好几次我是那个部门的，但最后我还是撤了。

放一张我们小巴组出游的照片

第一份工作促成我从学生到职场的转变。

第二份工作

记得是11年十一过后入职的，当天一起入职了四名同事，我什么要强调这个呢，因为这四个同事到现在为止，都成了我职场后关系最好的四个好×××，其中有一个女孩，但我们仍然这样认为。jerry、波仔和鸽子，我们四个各有特点，jerry就是那种极客精神，喜欢各种硬件、软件，做了好几个网站，创业几次，目前创业中；波仔，天生搞笑天王，唱歌天王，在生活中带来无限的乐趣，跟他在一起永远是欢笑不断；鸽子，是女汉子或者是逍遥着，天生喜欢流浪、喝酒，拉萨、云南、日本、台湾、英国各处流浪，永远给人一种激情满满的感觉。

放一张我们当时一个活动策划的截图

在放几张我们去过的地方

青海湖的太阳

芦苇荡

北上帝都

第三方支付公司

互联网金融

因为我们的前端是PHP写的我又逼着自己学习了PHP，从开始能看懂，到最后可以写一点。公司慢慢上线了官网，又增加了小网页（H5）,各种分布式系统改造。做各种活动，和滴滴打车做活动、和河狸家做活动、和携程做活动等等，有一次一天注册了X千个用户，惊呆了，发现羊毛党来了，又是各种限制。在后来慢慢的有***盯上了我们，各种骚扰，DDOS***，SQL注入等等。反正是能遇到的问题我们基本都遇到了，每一次问题之后，我们系统就又健壮了一些。

我特别喜欢一句话在这里分享给大家：

我的代码曾运行在几千万用户的机器上，作为一个程序员，还有什么比这更让人满足的呢？如果有，那就是让这个用户数量再扩大 10 倍。

路漫漫，欢迎大家在博文下面回复自己个人的经历，以共勉！

来源：51CTO

作者：纯洁微笑

链接：https://blog.51cto.com/ityouknow/2073061?source=drh

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