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从任正非讲话，看华为手机的战略走向(转）

六眼飞鱼酱① — Thu, 27 Feb 2020 04:15:24 +0000

从任正非讲话，看华为手机的战略走向(转）六眼飞鱼酱① 2020-02-27 12:15:24

近几日，坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星和小米》，褒贬皆有。因其影响力的巨大，一些朋友来电讨论，希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对其他企业的借鉴意义，准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象，甚至可能是华为整体战略的调整，实在不忍错失一次和大家讨论学习的机会。

尝试解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所谓真理不辨不明，我相信，我们都将在讨论甚至争论中获得成长。

需要说明的是，我这里只是试图解析华为手机的战略，以及对其他企业的启示，而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬，做企业的指路人与助威者，而不是批评家。

任老板指向：是战略上的主动调整，还是集中优化，抑或是战略迷失？

此前我曾认为，华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看，华为要从“管” 向“云-管-端”延伸，其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中，有两个部分，一部分是企业业务，另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体消费者走向家庭，为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案，是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。

这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业，指向同一个战略目标。苹果和三星是市场领先者；海尔是传统企业，似乎还没找到整体解决方案的入口；小米和华为同是市场的挑战者，成为直接竞争对手。

在这我要简单提一句：我们常听到企业说要成为整体解决方案提供商。这值得称赞，但企业一定要注意：整体解决方案不是一堆业务，而是一组业务。“组”与“堆”的差异在于，“组”的业务内容是有结构的，而不是简单的集合。企业在构建整体解决方案的过程中，一定要特别注意这些业务中的关系，然后在竞争格局中思考从点业务到整体解决方案的业务布局的次序。尤其要做平台模式的企业，一定要谨慎思考这一点。（以后我会单独成文与大家交流我的思考。）

在智能家居生活解决方案中，智能手机是目前公认的重要接入口，也就成为主要企业必争之重地。原因是显见的，乔布斯、马化腾的预见已经成为现实——智能手机成为人的器官的延伸，人们通过手机来遥控家中的无线路由器与盒子，进而遥控智能家电和智能家居，以及智能汽车等等。

所以，我一直认为，华为要做消费者智能生活提供商，不可能放弃智能手机这个入口，也就一定会和小米针锋相对，抢夺年轻顾客，以建立整体战略的根基，然后再向苹果和三星冲击。

但从任老板这篇讲话来看，华为对手机业务的定位与之前差别非常之大。我只能改变之前的看法：或者华为的整体战略有所调整，手机业务的地位下降；或者华为在手机业务上的决策缺少战略导向。

我猜测前者的可能性更大。若是如此，意味着华为将调整企业整体战略，进一步聚焦，进行战略收缩，可能是要强化“管”，发展“云”，在“端”业务上以企业业务为重心，暂缓消费者业务。这无可厚非，华为的“云-管-端”本来就显宽泛，很容易让华为四面出击，资源分散。华为现在要从国际化销售走向全球化企业，面临的竞争对手比以往更上一个层级。在这些企业面前，华为还只是一个小企业，还要坚持聚焦原则，像三星那样始终强调战略上的“选择与集中”。越是在成功的时候，华为越不可轻狂，正所谓谋大事者必“有所不为而后有所为”。

另外在消费者业务上，华为真还面临困难。华为的长处是做B2B业务，不在B2C上做超强投资，无法轻易建立起相关能力，而一旦在这里超强投资，对“管”和“云”的业务会产生极大掣肘。所以，华为暂缓消费者业务，也在情理之中。纵观商业史，我们会发现，很多企业都能突破艰难困苦，但最终死在诱惑上。如果华为是主动收缩消费者业务，那我觉得，华为也算是到了另一个境界，勇于认错、勇于放弃。这是战略家的思维！

但是，如果华为不是主动收缩或调整消费者业务，那我就很为华为担忧：或者华为没有看透智能手机在消费者业务中的战略价值，从而出现战略失误；或者面临组织内部的业绩压力，而被迫调整。若是如此，那华为手机业务将会陷入战略迷茫，难免让人大跌眼镜。

以华为的战略决策能力来看，很可能是主动调整。但无论是哪一种原因，在我看来，任老板讲话透露出的信息，都是华为将在手机业务上进行收缩。而这将给小米绝佳的成长机会。在年轻人市场，小米很可能再无对手，一骑绝尘而去。（有人问我，难道不会是华为在放烟雾弹？我觉得不会，以华为的江湖地位，断不至此）。

何以如此？请听我详细道来。一、曾经相信：华为手机是小米的阻击者

此前，我为什么对华为手机保持信心？因为从华为手机的市场行为，能感觉到它在不断做战略调整，按照任老板的经典说法，“进步很大，已经从非常差到比较差了”。这很重要，很多时候，战略是走出来的，是权变的，而不是设定好的。那些有着很强自我改善能力的企业，总是有机会调整到最优战略状态——华为就是一个。

我们都知道，苹果让智能手机替代传统手机，并一举控制高端市场；而后三星快速跟进，占领了中端市场。

1．三星的竞争战略

三星采用的仍然是与诺基亚竞争时的模式。这种模式有三个要点：

第一，采用局部差异化的竞争策略。从战略上讲，挑战者必须“以正相合，出奇制胜”。三星非常明白这个道理，在整个模式上靠近苹果——我之前分析过，苹果是用“iPhone+IOS+AppStore”组合来提供移动互联生活方式下的整体解决方案，而不仅仅是卖智能手机，并靠此打败诺基亚；三星借助安卓系统，全面跟进苹果，然后利用自身垂直一体化的优势在硬件和价格上与苹果形成差异化，并利用传统渠道优势，在中端市场成功阻击了苹果，再向高端市场进军。唯有冲击高端市场，才能保护中端市场，这是战略。

第二，采用“细分市与产品一一对应的配称模式”，用多产品面向多个细分市场。这个模式的首创者是宝洁，就是顺应消费者需求的多样化不断主动进行市场的再细分，然后为每一个细分市场提供一款合适的产品，形成产品系列化。当然，这种模式要避免的是过度细分（以后我们会另设产品线规划研究专题）。这种产品线策略尤其适应中端市场！从销售者数量上看，市场结构通常是金字塔型的，低端消费规模大；而从需求特性上来讲，市场结构是橄榄型的，中端市场的消费最多样化。在很多行业中，面向中端市场的领先者基本都采用产品线模式，即为这个道理。

第三，产品快速更新换代，推动时尚化趋势，冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化，产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点，延续了“生鱼片理论”，不断提高产品更新的速度，对抗苹果。

2．小米的战略布局

当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候，小米横空出世。小米的战略同样非常清晰：一样的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”，为消费者提供完整解决方案（这已经成为消费者的基本要求）；一样的“出奇制胜”——直插低端市场，出乎想象的低价和高性价比；避开渠道劣势，采用互联网直销；移植Facebook模式，建立消费者社区。

而且，小米的战略意图更为深远。我此前分析过，小米短期内不会做中高端智能手机，而是坚决在低端市场抢夺年轻顾客，然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案，也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”，这中间通过“硬件+ 软件+内容的一体化”实现互通互联。

所以在短期上，小米不是卖低端手机，而是抢夺年轻顾客，这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一样；在中期上，小米挑战的不是苹果和三星，而是海尔和格力这样的企业，走向家居解决方案提供商；然后在长期上，小米与顾客同步成长，并建立与新一代年轻顾客的关系，那就真正超越苹果了。

（春节之后，管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究，以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道，此不赘述。）

3．华为的战略意图

在小米成功之前，华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星，利用硬件上的研发与制造能力，以及通讯业务积累下来的运营商资源，快速上量，首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距，再向中高端冲击三星。

这种战略在商业史上很常见，也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个发展路数。在国内的运动服装市场，安踏走的也是这条路：当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候，安踏先在低端市场打败双星和回力，以及地摊货，再逐步向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时，也曾试图如此，但被斯沃琪集团识破，被阻击。

客观而言，这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基因，尤其擅长在产品上采用压强原则，再利用运营商资源，有机会快速突进，并依靠规模来捆绑供应链资源，再逐步发育团队能力和品牌运作能力，寻机向中高端发展。

有人质疑华为手机的价格策略，认为若想快速上量，应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价格策略是有深入思考的：此前的手机销售，渠道占50%，运营商占30%，互联网占20%；苹果有强大品牌影响力，而且一上来就建立运营商合作与体验店，三星则靠渠道、小米靠互联网，而华为的优势恰恰在运营商资源上，在无品牌的情况下利用这个资源，就必须接受运营商要求的利益空间。此前，华为手机营销副总裁邵洋先生曾讲，运营商的利益要求是25%（我猜测还要高于这个数），苹果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是华为手机的制造成本高于小米，而是其从策略上要借助运营商，不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。

但华为手机的这个策略被小米打破了！小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识，直接用互联网方式发动消费者革命，重建了低端市场手机的性价比标准，使华为无法绕开，只能直面小米的挑战。

华为的反应速度是很快的：建立单独品牌——荣耀系列，通过电商市场，面向年轻人，直面小米，并且喊出电商目标是出货2000万部，已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标，也算是建立了与小米抗衡的初步基础。

这是我在任老板讲话之前，对华为手机战略意图的猜测。

我也认为华为手机自始至终都是有战略的，但是欠缺战略高度。理由有两个：

第一，华为手机的市场行为看起来更像是在做规模，而不是在做战略。这是有本质区别的：规模的重心在市场份额，可能有一定的现实意义，但是否有未来意义是不确定的，很多时候是没有的；战略的重心则是在抢夺年轻顾客，销量是从属于这个目标的。

苹果、三星和小米都是智能手机市场的高手，他们把智能手机作为进入顾客移动互联网下的生活方式的入口，使顾客通过智能手机对企业有认知并喜爱，使企业有持续为顾客做贡献的机会，建立持续存在的基础。

华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势，看透领先者的模式，否则很难抢占战略制高点。华为这次碰到的竞争对手很强大，无论苹果、三星、还是小米，都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守，而是新思想的倡导者和旧世界的颠覆者。与高手对决，需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。

华为应该学习的是宝马、百事和苹果，抢夺年轻顾客，而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手机市场不一样：城乡在消费观念上是一体化的，只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量，一旦支付能力提高，消费者将会毫不犹豫的转换品牌，企业就变得既没有现在，也失去未来。

抢夺年轻顾客，是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果，面向强大的市场统治者，直接从年轻一代顾客做起，做代际切换，深化自身与年轻人的关系，而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略，是“不争一时而争未来”。

这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此，借助互联网、用“直销+社区”模式打破了渠道和运营商模式，直接抢夺年轻顾客；然后用软件和内容来深化与顾客的联系，再向其他领域扩张。在小米的战略布局中，手机只是个入口，是抢夺顾客的，没有利润诉求，有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量，喜悦代表着消费者满意度，这是小米的长期价值的基础。有了消费者数量和满意度，企业就有为其做长期贡献的机会。

雷军表述的很坦白，“在硬件上赚钱是出乎意料的”，他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准，迫使运营商也必须来与小米合作，获得了“苹果待遇”。小米是挟消费者来制约运营商的，运营商必须接受小米的价格策略，这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。

第二，跟第一点相联系，因为华为面向的只是低端市场，而不是年轻人市场，所以他们思考的重心更强调产品，而不是“人”。华为对年轻人和消费品缺少深度理解，而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想，任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到“人”。

具体而言，华为顺应了现实，利用了分销链（运营商）的资源，但也接受了分销链的压迫，没有真正体现顾客为中心的思维，没有为消费者主权代言，也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义，很像无源之水。

我们一直说，市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代，信息不对称被最大程度地消灭，消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位，屈服于现实，接受分销链的倒逼，提高价格或降低品质，破坏性价比和顾客体验，最终伤害顾客体验。所以，很多企业尽管短期内看来规模不断扩大，但已经在丧失战略优势。

我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。

在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，“在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性”。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？

客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。

这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。

华为手机显然不是完全以消费者为中心的。这样说，可能引起华为手机团队的反感，或认为是曲解。其实，我想表达的是，以消费者为中心也有两种形态：一种是“有我”的消费者中心，是以既定的产品或技术或其他企业资源为前提的，是为了更好地把产品卖给消费者；另一种是“无我”的消费者中心，没有企业，而是完全从消费者思考，按照消费者需求来重构企业资源并进行响应。这种道理，就像莱维特在《营销短视症》中所讲，销售也常常是以消费者需求为中心的，但与营销有层次上的差别。

我们说，企业应该是以消费者为中心的，是“无我”的那种；而不是以消费者需求为中心的，因为后者常常把消费者需求短期化和局部化。

小米正是“无我”的消费者中心。不是说小米比华为高明，也可能是光脚不怕穿鞋的。一穷二白的挑战者自然没有任何束缚，反倒能彻底颠覆。这听起来好像以华为之道反制华为。任老板当年就是在“（人才、资金、技术和产品）四大皆空”的情况下，提出“唯有文化生生不息”，然后用文化吸引来高素质的年轻人，带领他们闹革命，最终革了爱立信、西门子和思科等行业大佬的命，成为新领袖。

我一直认为，华为当年的“无中生有”是超一流战略家的思维，值得任何企业学习。我们经常问，什么是企业家？企业家都是那些能够突破资源限制而成就事业的一群人，而不是“没有金刚钻不揽瓷器活”。

华为当年是无我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦难的事情。不仅华为，很多领袖级企业都难免这样。仅在手机领域，就有摩托罗拉和诺基亚的前车之鉴。这些企业初期是忘我的，完全围绕消费者来思考，在一步步做大的过程中，自我就越来越强大，最终变成自我主义，而不是客户主义。所以，有人说，阻碍企业成长的不是无知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企业，对成功的华为来讲是个考验。

小米是无我的，直接用互联网思维带领年轻消费者闹起了革命，颠覆了竞争格局。小米横空出世，华为必须直面小米的威胁，和小米争夺年轻顾客，这关乎战略成败。毕竟，现在智能手机还在换机潮中，还是一个变局，如果此时不去抢夺年轻顾客，一旦格局稳定，华为将非常难以再切回手机市场，其消费者业务的整体战略就要被迫重新思考。

我一直说，华为手机是有战略思考的，就是在此。华为没有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用运营商和互联网两个渠道，和小米抢夺年轻顾客。

自华为荣耀推出以来，我就讲，华为将是小米阻击者。我猜测，华为的战略目的就是一条：和小米抢夺年轻顾客，而且在竞争策略上也是要“以正相合”——和小米一样的模式，用硬件抢夺顾客，用软件和内容建立整体解决方案，用社区深化顾客关系；“出奇制胜”——超高性价比，哪怕不赚钱，也要冲量，一则抢夺顾客，二则建立供应链资源并以此来助力抢夺顾客；同时高举价值观大旗来构建社区和品牌，不做发烧友手机，而做奋斗者手机，不是带领年轻人玩，而是带领年轻人产业报国、实现价值、成就梦想。这是华为的长处。华为深谙压强原则，擅长在针尖大的地方集聚资源，实现反超；华为也非常懂得年轻人，尤其是学生军。

所以，我认为，华为手机是有战略的，只是需要再上一个层面。这也难免，一个B2B公司必然需要时间来构建B2C的思维，一个传统技术公司也需要时间来构建互联网思维。需要强调的是，我们说的，不是一个人的思维，而是一个公司的思维，让一个公司具备这样的思维。而且，越是优秀的公司越需要时间来打破自我，实现再生。德鲁克讲，企业不能摆脱过去，就无法走向未来。很多时候，最困难的，不是摆脱失败的过去，而是摆脱成功的过去。

所以，我曾经对华为手机保持期望，但看完任老板讲话，就有些担忧了。二、而今忧虑：看不懂的华为手机战略意图

我为什么对华为手机忧虑？因为已经看不懂华为手机的战略意图。华为手机一旦陷入战略迷失，很可能失去战略先机，并波及华为的“端”战略——消费者那一端。

任老板的这篇讲话是极具战略高度和长远思考的。任老板提出，华为手机不要盲目对标苹果、三星和小米，要有战略耐性，要坚持自己的战略和价值观，要清楚我是谁以及向哪里去，要聚焦，要做消费平台等等。这都充分显示了一个卓越企业家的格局与韬略。我建议管理者一定要多读几遍，参悟纸面背后的思考，一定能帮助自己提升功力。

但讲话中有一段话值得关注：任老板说，“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标”。任老板指出，电商业务部门要卖2000万部手机，纯利润1亿美金，即平均每部手机赚30元钱，这是不可以的，所以要求“以后汇报，电商不要说做了多少销售额，就说能做到多少利润”。而且这一点，被徐直军先生附和并强化，“贡献利润还不是净利润，从贡献利润到净利润要打七折”。

这传递了一个信号：华为手机要转向利润导向；并且，为了利润，宁肯放慢速度。按照任老板的说法是，“要有马拉松精神，慢慢跑，要持续赢利”，而“不要让互联网引你们发烧”。

这是个非常大的战略调整，意味着华为手机将放弃量的追求，也就意味着放弃对年轻消费者的争夺。任老板的讲话相当于直接否定了消费者BG的原有战略布局，或者说是我曾猜想的战略布局不复存在。

华为的“收缩”，显然会给小米更大的战略空间。没了华为的阻挡，小米今年出货6000部的可能性大增，预示着小米将在年轻人市场轻松巩固领导地位。

华为手机要走向何方？从战略上讲，量或利都只是结果而已，不是优先思考的要素；战略要优先思考的是 “势”，也就是要抢占关乎成败的制高点，然后在制高点上构建壁垒、巩固优势。对华为手机而言，“量”和“势”是一件事情的两个方面，表面是求手机的销量，背后是求抢占年轻顾客的势，简单求“量”肯定是不对的，但不求“量”，也就把“势”丢掉了。

或许是我的偏见，我一直认为：有苹果和三星在前，华为手机战略的制高点，就是与小米抢夺年轻顾客。而小米有软件思维、有互联网思维，更懂消费者，也构建了先期的品牌优势；那华为呢？在手机领域，尽管华为在2013年的销售规模远超过小米，但那种销量的战略意义并不大，那更像是代工的销量，而不是品牌的销量，不是年轻顾客的数量，不足以构建华为长期发展的基础。

任老板讲，华为手机不能简单追求量，这非常正确。华为手机要抢占战略制高点。与小米相比，华为手机处于战略弱势地位。但华为有自己的优势，而且是小米无法比拟的。那就是，华为是一家有200亿以上利润的大公司，有能力利用整体优势在手机领域采用压强原则，用短期的超强手段来赢取战略布局的时间，所谓“以空间换时间”。直白地说，我认为，华为手机恰恰要争夺的就是销量背后的顾客群体，要这个群体的顾客满意度，哪怕低利润，甚至没有利润。

这个道理是容易理解的，过去我们常常讲这样的故事：说一个多子的农民家庭要想改变家族命运，通常是长子、次子辍学打工，赚钱供三子读书、上大学、考公务员，然后再反哺家族，改变哥哥及他们后代的命运。这个很能说明挑战者的战略路径，你唯一的机会是集中资源以压强原则配置到战略制高点上，从而赢得整个战略布局的主动。这和我们领袖以辽沈战役一战定下整个战争格局，是一样的道理。

但任老板讲，华为手机不能简单追求量，而要利润。这就复杂了。以华为手机的竞争位势，前有三星、旁有小米、后有中兴，在小米不靠手机赚钱的进攻性战略下，哪里有可能获得利润？要利润，就意味着华为手机要放弃与小米争夺年轻顾客的战略。而错过了这个时机，一旦格局稳定，华为手机还有战略机会吗？那是不是意味着华为消费者业务要重构战略，要放弃手机，转而寻求其他业务机会？

但让我思考的还不是这一点。华为是卓越企业，任老板是最顶尖的企业家，以任老板的格局，不可能不清楚这一点，但他为何坚持要利润，甚至宁肯丧失手机业务的战略先机？

除非是我前文所讲的，华为是有意的整体战略调整：主动收缩消费者业务，聚焦管业务。

或者任老板也有不得已的苦衷？有一段话引起我的注意。任老板讲，“若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的，涨工资的钱来自哪里？”或许，问题的症结就在这：华为需要消费者BG赚钱，来支撑企业整体的薪酬模式。

如果是这样，问题就非常复杂了。华为一直被人尊敬有加的，连欧美企业也称羡不已的，就是聚集了十几万人的知识分子，并能实现有效管理。这在全球的企业发展史中，都是空前的。我们知道，知识分子是非常难以管理的，这么庞大的知识分子群体，管理的难度是呈指数增加的，华为创造了全球范围内的奇迹。而华为管理这个群体的两个要点，一是文化，二是价值分配体系，二者相辅相成。

高工资、高奖金、大范围的高股权激励、高分红，是华为践行文化、激励年轻知识分子长期艰苦奋斗的关键所在。把这群人激发起来，是华为成长的内在动因，也是任老板的超越时代的魅力所在。但这种模式建立在通讯设备领域高利润空间的基础之上，或者说，任老板当年可能是看到通讯设备领域高利润空间的机会，才采用这种模式打败领先者的。

但华为不可避免地形成了7万股权持有者的食利族。后来者的股权价格必须持续升高，否则无法激励先来者。但后来者的高价股权，必然要求合理的回报。对后来者而言，可能很高的分红也不算高回报，但对先来者就是超高回报了。

若真如此，华为就无法用通讯设备领域的利润来投入到消费者BG，而只能要求消费者BG自谋前途，至少不能成为通讯业务的负担。这会限制华为手机业务的成长。小米在构建“手机-路由器-盒子-智能家电-智能家居”的智能生活解决方案的战略，华为若不能在手机业务上阻挡小米，就很可能无法在智能生活上与小米抗衡，这可能意味着华为的宽带生活&智能生活的消费者业务战略要重构。

对华为而言，这是非常大的战略调整。华为开展消费者业务，面临多方面的自我突破，其中就包括华为的管控模式。在通讯设备领域，华为一直是追赶者的角色。通讯设备从模拟到数字、有限到无线、窄带到宽带，这种发展路径是领先者设定的，华为要做的就是快速追赶并低成本的实现。为了完成这个战略目标，华为采用了效率优先的运营管控的组织模式。

这种管控模式，战略及资源配置权是在高层的，本身就很难实现任老板讲的，“让听得见炮火的人指挥战斗”。尽管华为创造性地发明“片联”这一组织形式，但仍然在经营多元化业务时面临组织障碍。这也是华为从专业化的管业务，转向多元化的“云-管-端”业务时，所必须解决的。我认为，华为还需要向三星学习多元化集团公司的战略型管控，而在子业务集团内容，继续保持运营型管控的优势。

所以，华为手机的战略调整，或者是出于华为公司整体战略层面的思考，主动战略调整；或者是出于组织层面的思考，是不得已而为之。当然，也可能华为有我未看到的战略深意。毕竟，我只是个旁观者，没有更多的信息支撑我的思考，我愿意我的猜测都是错误的。

但不管是什么原因，华为手机的战略调整是确定的，而且是在第一季度之后进行的调整。这种影响很可能伤及手机业务团队的元气，诸如导致经营团队出走，或者华为要主动进行团队结构调整，或者团队无所适从，停滞不前，等等相关事项难免会或多或少地出现。这将直接影响第二季度甚至全年的业绩。可以肯定的是，无论主动或被动，华为应该都已经准备好了迎接这种挑战。这也是优秀公司的基本素质：谋定而后动。

华为手机向何处去？华为终端战略向何处去？值得我们继续观察并思考。《管理智慧》也将持续关注智能手机乃至智能生活领域的竞争，为大家奉上深度研究。

（注：《管理智慧》策划组织专题，转载或摘录原创文章请注明出处。谢谢！）

来源：https://www.cnblogs.com/end/p/3701724.html

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风格不统一 — Sat, 22 Feb 2020 20:41:21 +0000

移动智能手机风格不统一 2020-02-23 04:41:21

移动智能手机品牌或厂商有：

HUAWEI
XIAOMI
APPLE
MEIZU
SAMSUNG
ONEPLUS
OPPO
VIVO
NOKIA
REALME
HONOR
LENOVO
PHILIPS
MOTOROLA
SONY

来源：https://www.cnblogs.com/heavenst/p/12348394.html

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扫盲篇之您的手机如何与蓝牙Mesh节点通信

末鹿安然 — Sat, 22 Feb 2020 05:58:57 +0000

扫盲篇之您的手机如何与蓝牙Mesh节点通信末鹿安然 2020-02-22 13:58:57

概述

与Zigbee、Thread等其他MESH组网技术相比，蓝牙Mesh能够在不需要额外硬件成本的前提下实现手机与蓝牙Mesh节点的通信，无疑是一个巨大的优势，因此本文将着重讲解手机是如何与蓝牙Mesh设备通信的，希望给读者以清晰的理解。

手机软硬件

手机软硬件的设计问题决定了蓝牙Mesh节点与手机通讯的方式，这是问题的出发点，因此本文将从手机的软硬件讲起，一步步洞悉其全貌。

硬件
现在的智能手机，不管是苹果或其他众多安卓厂家，蓝牙无疑都是手机标配，在笔者书写本文时，蓝牙已经演变到5·2版本，当然受限于整个供应链的问题，手机上携带的蓝牙版本目前还没有到最新版本，目前市场上蓝牙版本的分布以4-2和5-0为主，而蓝牙Mesh所要求的是蓝牙版本在4-0及其以上即可，因此，读者不必担心手机的硬件约束问题。另外，需要科普的是，从蓝牙4-0开始，蓝牙实际开始走两条路线：传统路线（Classic BT）也就是所谓的经典蓝牙，这种蓝牙通常注重于数据的高速传输，例如：蓝牙耳机，蓝牙音响等，第二条路线（Low Energy）低功耗蓝牙，该类型的蓝牙注重于功耗的低耗，例如：智能手环，智能锁等。相对于手机来说，一般都是集成这两类，我们称之为双模蓝牙。对于蓝牙音响一般都是单纯的经典蓝牙以及智能手环一般都是单纯的低功耗蓝牙，我们将这些分类为单模蓝牙。这也就是为什么手机既能实现与蓝牙耳机连接又具备与手环连接的原因。
软件
说起软件，就不得不讲操作系统的设计与实现，目前主流的移动操作系统分为IOS和Android两种。不管哪种操作系统都必须提供软件实现对硬件的封装，我们将这类软件称为驱动程序（一般有芯片原厂提供），这类程序提供了硬件功能的方方面面。但是仅有这些程序依然不能直接被开发者使用，操作系统需要从各方面整合考虑，提供中间层Framework进一步封装众多驱动程序，使得驱动程序能够在一个系统下协调运行。这种结构无疑与解耦硬件，提供了对应用开发一致的编程接口。但同时也约束了应用开发对于硬件的功能使用问题，这也就造成一些时间要求比较严的功能无法在应用层实现，这就解释了手机与蓝牙Mesh通讯方式的问题，必须通过连接机制而无法通过广播。

扫描与连接

智能手机想要与蓝牙Mesh节点建立连接，必须扫描来自周围节点的可连接广播包，蓝牙Mesh规范将这种可连接的广播包分为：

Network ID
Node ID

智能手机扫描到上述广播包并通过共有的网路层密钥进过解密后，即可发起连接，与对端节点建立通信，对端节点我们称之为代理（Proxy）节点，在最新的蓝牙Mesh规范中，规定支持代理功能的节点必须发送Network ID类型的广播包，但只有代理功能使能的节点则可以通过广播转发来自智能手机的消息，未使能代理功能的节点依然可以与智能手机连接，但只处理来自智能手机发送给自身节点的消息，其他消息只会丢弃而不是通过广播转发。

消息的传递

智能手机通过上述步骤建立与代理节点的连接后，便认为此时手机已经属于网络中的一在线节点，如果手机想要发送消息，必须通过连接把消息给代理节点，而代理节点则通过广播机制将这些消息传递下去。同样，代理节点也可以将来自其他节点发送的消息通过连接传递给智能手机。相对于网关而言，代理节点同样也是网络中的一员，而网络中的任何一个节点都可以成为代理节点，前提这些节点具备该功能。

来源：CSDN

作者：给你一缕阳光

链接：https://blog.csdn.net/wb2kxb78/article/details/104441051

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2012智能手机发展格局解析

ぃ、小莉子 — Sun, 16 Feb 2020 05:24:55 +0000

2012智能手机发展格局解析ぃ、小莉子 2020-02-16 13:24:55

去年第四季度，苹果公司的iPhone全球智能手机市场销量仍居领先地位。在与iPhone的激烈竞争中，三星(微博)则是Android旗下多少能与之抗衡的手机厂商。此前有市场分析人士表示，随着数十部谷歌(微博)Android智能手机的陆续上市销售，人们对iPhone的需求可能会受到抑制。但在去年10月，苹果公司推出新款智能手机iPhone 4S后，苹果截至12月31日的第四季度在全球售出了创纪录的3700万部iPhone，而三星则以3650万部智能手机销量位居第二，两者在全球智能手机的市场份额分别为23.9%和23.5%。

　　美国市场研究机构IDC的分析师拉蒙·利亚马斯表示：“对于陆续推出新款智能手机的Android手机厂商来说，他们需要非常勇敢才能够与苹果iPhone展开较量。”

　　作为世界上最具潜力的手机市场，中国市场上的手机销量对这些手机厂商来说至关重要，2012年，智能手机厂商将怎样构筑自己的版图？

　　苹果是否重视中国市场

　　苹果iPhone销量的迅猛增长，与中国市场的强大需求不无关系。苹果公司去年曾表示，平均来讲，中国苹果零售店的客流量和收入是全世界最高的。不过，无论是北京还是香港，iPhone新品发布频遭“黄牛”抢购，也让苹果公司和普通消费者伤透了脑筋。

　　“看看身边的同事和朋友，手拿iPhone的人不在少数，新产品在大陆却总不见发售，大家还要想方设法去其他地方买，或者买高价的水货，是从苹果公司这里我知道了什么叫‘饥饿营销’。”北京某公司职员董小姐告诉记者，她不明白为什么苹果这么不重视中国市场，国人对苹果手机却仍旧趋之若鹜。

　　苹果CEO库克却认为苹果公司非常重视中国市场，并且在近期的财报电话会议上强调了这一观点。他认为，这个世界最大的手机市场对iPhone的需求之大令人惊奇。库克表示，苹果今天在中国市场投入的精力远超其他新兴市场，这不是说其他市场就缺少努力和重视，只是说少于苹果今天在中国的投入。

　　对于苹果公司来说，除了iPhone销售可以获得的高额利润之外，还可以通过用户对应用程序的下载而获利。最新的调查数据显示，去年圣诞节的一周里，苹果手机和平板电脑下载的应用数超过12亿次，首次创下单周应用下载次数超过10亿的纪录。下载量大部分来自美国，其次就是来自中国的9900万次。

　　虽然库克声称要进一步开拓中国市场，但在市场上，人们却感受到苹果的“歧视”。在iPhone新产品的发售时间表上，中国市场被苹果公司视为与英属维京群岛、开曼群岛等并列的三四级市场，这与库克所声称的中国市场的重要性完全不符。苹果长期以来有意无意地忽视中国市场，这是一种营销策略。

　　至于说苹果公司是否真的重视中国市场，从苹果的业绩增长来看是重视的，但从中国用户的感受来说，是不够重视。

　　智能手机不容战略失误

　　早在去年10月，索尼就已宣布，将以10.5亿欧元现金收购爱立信所持50%索爱股份，使之成为索尼全资子公司，爱立信将不再涉足终端。这一度引起人们猜测，“索爱”这个品牌是不是会消亡？1月30日，有媒体报道称，欧盟已批准索尼收购索尼爱立信(以下简称“索爱”)，随着欧盟的批准，这也意味着，索尼将按照原计划完成收购的所有步骤。

　　2001年，索尼和爱立信创立了索爱公司，双方各占50%股权。索尼擅长外观设计和硬件技术，而爱立信擅长打造平台，两家合作的前景曾一度被看好，但合资公司内部的相互制衡，也会成为公司决策推进的最大阻力。

　　在对于智能手机的判断上，索爱和诺基亚(微博)一样，存在明显的战略错误。索爱的功能手机一直专注于采用Symbian系统，直到2009年，索爱的第一款Android手机才上市，但由于摩托罗拉(微博)、HTC(微博)、三星等公司在Android系统上发力较早，致使索爱的处境非常尴尬。

　　此前，索尼CEO斯金格曾对外透露，索爱将放弃低端市场的争夺，专注智能手机生产，并将智能手机融入索尼广泛的互联网消费电子产品平台中。索爱公司一位内部人士向记者透露，索爱的目标已经是做Android世界里的第一手机品牌。以前欧美人和东方人的思维并不一样，意见的冲突会影响公司业务发展，收购之后，公司的决策和流程将简化，公司对市场变化的反应会更快捷。该人士认为，索尼的收购对索尼手机事业的发展会起到积极作用，“毕竟索尼的品牌更好”。

　　该人士也表示，目前索爱员工普遍担心，公司被收购后，企业文化的转型和个人待遇的变化，一部分人因为担心这些变化，已经选择了离职。“合资公司时期，公司企业文化偏欧美风格，被索尼收购之后，企业文化将变成日企风格。还有个人待遇问题，很多人担心重新签署聘用合同后待遇会降低。”

　　虽然收购后的目标非常明确，但鉴于目前索爱在手机市场中的地位，市场研究公司Gartner分析师迪拉·维基认为：“引人入胜的内容是索尼实现同Android手机厂商差异化的利器。至少内容能够助力索尼成为一家有实力的竞争对手。”索爱内部人士分析，索尼公司还是会立足自身强项来逐步占领市场，索尼在音乐和游戏上有优势，可能会把智能手机、平板电脑、笔记本电脑、电视结合起来作为渠道，整合内容资源，但理顺这一切需要时间。

　　多家厂商放弃“机海”战术

　　间隔不久就推出新款，这是Android阵营中很多手机品牌的救市法宝，虽然能够持续吸引消费者的眼球，但这也导致了厂商必须为不断微调产品而疲于奔命。新的一年，摩托罗拉、HTC、RIM等智能手机厂商很有可能调整战略，减少每年发布的手机机型数量，转而将资源和营销专注于固定型号手机上。

　　HTC英国区负责人在接受媒体采访时表示，他们将在今年放弃“机海”战术，不再以多取胜，也是要将重点放在硬件配置以及外观设计等方面。这也就意味着，HTC将把手机的研发放在首位，着力推出经典机型。

　　智能手机的外形和配置很重要，但质量更重要。智能手机厂商也看到苹果和三星通过专注于一款或一个旗舰系统的手机扩大了市场份额和领先优势。苹果某一个版本的iPhone单季度销量就可以达到3000万部，而三星Galaxy S II智能手机也成功地在面世6个月内售出1000万部。

　　在中国市场上，一些厂商放弃“机海”战术，可能会影响到大学生群体的购买。“大学生使用HTC、摩托罗拉等手机的人数比较多，主要是由于苹果的价格较高，相对来说，HTC、三星等品牌的机型比较多，价格也相对便宜。”在校大学生姜杉担心，如果手机厂商专注于一款或一个旗舰品牌的手机，会不会使智能手机的价格变高？

　　业内人士认为，厂商放弃“机海”战术不仅有助于智能手机厂商节约研发和营销成本，而且可以使供应链的厂商在生产中扩大规模，更好地控制原材料和运输。不过，由于品牌手机厂商推出机型数量的减少，手机原始设计制造商之间的竞争将更加激烈。

来源：https://www.cnblogs.com/menghe/archive/2012/02/03/2337619.html

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国产手机新一轮洗牌：谁醒了，谁还在装睡

℡╲_俬逩灬. — Mon, 10 Feb 2020 23:01:21 +0000

国产手机新一轮洗牌：谁醒了，谁还在装睡 ℡╲_俬逩灬. 2020-02-11 07:01:21

过去的几年，中国智能手机市场季度出货量始终保持在20%以上的增长率。然而，最新的各方数据均表明，这个增速已经放缓開始接近饱和。对于手机厂商而言。要想占据、站稳市场，就要在硬件和软件方面有所突破，并不断构建自己的生态圈。

于是，我们看到在即将过去的半年里，手机厂商使出浑身解数：无边框、曲面側屏、绝无预装软件、内容生态链……国产手机纷纷着力添加品牌附加价值，提升用户体验。市场进入白热化厮杀阶段。在渠道、定价、品牌等多个环节的不断变化中，一场真正的洗牌正在逐渐拉开。

瞄准3000元档挺进高端市场在全球的智能手机市场中，中国的价格战因发展环境所致打得最为激烈。经历了过去千元智能手机的恶斗后。国产品牌開始向中高端市场挺进。

此前，3000元是一个颇为微妙的分水岭。在它之上，是以跨国品牌为主的中高端市场，在它之下。是国产手机再熟悉只是的“走量”市场。现在，这个分水岭正在被国产品牌逐步跨越。

以“中华酷联”为例，华为去年凭借一台Mate 7红遍国内外，甚至出现了黄牛加价千元销售的情况。

据来自华为的官方数据显示。售价2999元的mate 7(低配)上市至今全球销量已经突破400万部。这款手机成为华为品牌中第一次高价格手机销量超过100万台的，也是过去12年里首次出现这样的情况。

眼下，mate 7每月销量仍保持在40万至50万部的区间。从行业角度而言，mate 7算是打响了国产手机品牌突破3000元大关的第一炮。

处在转型中的中兴终端去年斩获1亿部的手机出货量，当中智能手机占比达到近50%，对于高端市场，中兴上半年推出了价格2999元的天机3，通过主打安全的软性服务欲突破3000元大关。同一时候，旗下独立品牌努比亚上月刚公布的无边框手机Z9则定价3999元。

尽管在品牌认知度和销量上不及华为mate 7，但产品定价上也是跨越了3000元的大关。

酷派早先推出的大观系列一直试图抢夺高端市场，超过4000元的铂顿普遍被觉得是对标华为mate 7。但从实际销量和口碑来说与其还存有一定距离。而眼下外界很多其它聚焦其与360合资公司奇酷的产品上，用老周的话来讲，“奇酷手机要做一款国民真正喜欢的手机。做出5000元品质的手机但价格却远远低于5000元。”奇酷到底能掀多大浪眼下还是未知数，但共同点是把3000元这个价位作为发力点。

相同，上半年易主后的摩托罗拉带着旗舰机重返中国。联想迫切希望摩托罗拉重振高端市场，无奈Moto X系列雷声大雨点小，市场和用户对于摩托罗拉迟到的祝福并未让其成为热销产品。以至于联想移动业务闪电换帅后。联想集团董事长兼CEO杨元庆对手机部门的高管们训话称，“你们太慢了。在错失机会。

”他指责后者“拿榔头敲都敲不醒”。

对于联想而言，当下最重要的是又一次审视摩托罗拉在中国市场的位置，以及之前作为移动市场开拓优势的PC产业中积累的研发、营销、销售等策略须要做出改变。

在这一轮价格战中当然还要提到小米，四年前，雷军用1999元的低价和抢购模式，成功在对手林立的智能手机行业杀出了一条血路。现在，不甘心被贴上低端标签的小米也着眼3000元档位，定价2999元的小米Note顶配版被雷军称为依旧坚持贴着成本走的定价策略。

不难看出。随着这一轮的价格的变化。国产品牌一方面突破了以往难以逾越的高端市场门槛，让“仅仅有规模没有利润的低价位竞争”这一困扰国产手机发展的老大难局面得以改观。还有一方面，把高端智能手机从5000元档位拉至3000元。又一次定义旗舰机标准的同一时候，与苹果、三星真正拉开正面厮杀。当然，与三星、苹果仍有一定距离。

有报告指出，2014年国产手机市场以千元下面机型为主，1000元至2000元价格段机型关注度上涨最快，而在2015年2000元至3000元将会爆发。而超过3000元以上的款型会逐渐增多。

线上渠道并不美他们纷纷回归线下除了价格外，国产品牌的还有一大变化就是渠道的下沉。不管是传统品牌、还是电商品牌，对线下渠道的拥抱尤为猛烈。

一直以来，国产手机对运营商渠道的依赖性非常强，绝大部分依靠运营商补贴获取市场份额，随着市场的发展，运营商终端补贴的大幅下降。公开渠道成为决定手机厂商未来格局的重要筹码。

有数据显示，2015年前四个月出货的4G手机中。运营商定制手机占比近四成，相比去年有明显下滑。

运营商渠道魅力锐减。与此相相应的是。线上渠道变得越来越时髦。

尤其是小米的风生水起。带动了越来越多的传统手机厂商另起炉灶。推出独立的品牌。专攻电商销售渠道。但线上渠道真的非常美吗?

以线上渠道起家的小米手机为例，多位业内人士向腾讯科技透露，通过线上卖手机发家的小米。其销售数据中有60%至70%都是在线下销售出去的，大量手机是通过黄牛达到终于消费者的手中。据了解，小米在今年的Note公布会上首次强调了线下渠道的重要性，并与全国最大手机连锁零售商迪信通签订了线下渠道中最高的一笔订单。

与小米相似的还有乐视手机、魅族手机纷纷与与迪信通达成战略合作，魅族签署了一年20亿元的销售协议，乐视与迪信通签署合作线下开售乐视手机。并在迪信通全国3000多个网点将开设乐视体验区。

有数据显示。2014年国内手机市场线上销量达到8269万部，占总体手机销量的比例达到18%。显然线下渠道仍是主力渠道。

手机厂商对线下渠道的拥抱再一次证明线下渠道网点对客户拥有天然的粘性。这是单纯线上无法比拟的。有分析觉得，因为三四线城市以及更偏远地方的互联网并不普及，物流服务远不及一线城市，而手机等电产品对物流的要求比較高。所以手机品牌拓展至三四线城市甚至农村市场仍须要线下的布局。而这里恰恰是中国市场潜在换机需求用户最集中的区域。

只是，在京东高级副总裁王笑松看来，电商平台能用成本最低、效率最高的销售方式为手机厂商树立品牌、建立口碑、提升市场份额。

“尤其是新的品牌。进入下线渠道销售是很困难的。而互联网的销售方式是这些手机厂商比較好的选择。

”王笑松此前接受媒体採訪时说。

上述分析人士觉得，国产手机品牌这一轮的渠道变化主要从之前盲目跟风变为理性看待电商平台，尤其是在线上渠道积累了一定品牌知名度的手机厂商。下一步想要规模出量、稳定品牌知名度必定要加大线下渠道布局。这样才有机会提升产品溢价能力。如华为的荣耀从今年開始採取走线上+线下(运营商与社会公开渠道)的独特渠道模式。中兴的努比亚也规划今年力争把社会渠道出货比例由原来的两成提升为四成。

Strategy Analytic的终端高级分析师Peter Lin在也表示“线下销售渠道的容量如今相比于过去添加了”，并估计“未来的手机销售主力还是线下渠道”。

整体来说，国产手机这一轮的变化更加理性，凶狠的价格战曾导致一些被称为“山寨品牌”的中小手机企业难以为继，市场份额向品牌企业集中。而经历了痛苦的模式转型之后，这些品牌開始逐渐成熟，无论传统品牌也好，还是新晋品牌也罢，这一次变化的真正意义上可谓一仅仅脚已迈入了高端市场。前面的苹果、三星自然不会坐以待毙，接下来比拼的恐怕是在产品基础之上的品牌塑造功力。与此同一时候。各家接下来将要面对的是行业更大的洗牌。

随着这一轮的价格的变化，国产品牌一方面突破了以往难以逾越的高端市场门槛。让“仅仅有规模没有利润的低价位竞争”这一困扰国产手机发展的老大难局面得以改观。

来源：https://www.cnblogs.com/jzssuanfa/p/6848698.html

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APP指的是智能手机的第三方应用

人走茶凉 — Sat, 18 Jan 2020 05:47:17 +0000

APP指的是智能手机的第三方应用人走茶凉 2020-01-18 13:47:17

APP指的是智能手机的第三方应用程序

app是什么东西

APP指的是智能手机的第三方应用程序。比较著名的应用商店有苹果的App Store，谷歌的Google Play Store，安智市场，还有黑莓用户的BlackBerry App World，微软的Marketplace等。
2016年8月1日，移动互联网应用程序信息服务管理规定开始全面实施，APP注册用户开始实行实名制
一开始APP只是作为一种第三方应用的合作形式参与到互联网商业活动中去的，随着互联网越来越开放化，APP作为一种萌生与iphone的盈利模式开始被更多的互联网商业大亨看重，如腾讯的微博开发平台，百度的百度应用平台都是 APP思想的具体表现，一方面可以积聚各种不同类型的网络受众，另一方面借助APP平台获取流量，其中包括大众流量和定向流量。

app的特点价值以及客户群体
一、APP的优势

1、APP用户增长速度快、经济能力强，思维活跃。

2、App可整合LBS、QR、AR等新技术，带给用户前所未有的用户体验。

3、App基于手机的随时随身性、互动性特点，容易通过微博、SNS等方式分享和传播，实现裂变式增长。

4、APP的开发成本，相比传统营销手段成本更低。

5、通过新技术以及数据分析，APP可实现精准定位企业目标用户，实现低成本快速增长成为可能。

6、用户手机安装APP以后，企业即埋下一颗种子，可持续与用户保持联系。

二、APP的带来的价值

1、增加营业额

透过最新的优惠推送通知，以及I-coupon吸引用户再次消费，同时企赢001还提到再透过在线支付功能，或者链接企业的商城，把产品直接送到客户家中。

2、提高广告转换率

用户在看到企业的广告后，可以马上透过手机的在线支付功能购买产品或者在APP的广告里面直接链接。

3、增加品牌互动

用户可以利用APP里面的讨论区发表意见，也可以随时随地用图片或者文字向企业发表建议。

4、提高客户忠诚度

一个成功的APP，能为用户带来价值，也可以随时拿到最新的优惠和最新产品信息等等，吸引他们定期浏览。

5、增加内部管理

客户群体

移动互联网的时代，每个人都离不开手机，用户群体分布在大街小巷，只要根据你产品的特性和属性针对性的做推广，数亿的群体做依托，客户群体不愁

来源：CSDN

作者：yijia1111

链接：https://blog.csdn.net/yijia1111/article/details/104028528

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苹果扩大用机器人回收手机矿物称愿给电动车行业提供技术

怎甘沉沦 — Tue, 14 Jan 2020 04:19:04 +0000

苹果扩大用机器人回收手机矿物称愿给电动车行业提供技术怎甘沉沦 2020-01-14 12:19:04

[摘要]在过去，苹果公司在手机维修方面闹出一些争议，被指打压外部独立的维修服务，损害了消费者的权益。

腾讯科技讯在库克执掌下，苹果成为一家更加重视慈善事业、环境保护、消费者隐私保护的负责任跨国公司，获得了国际舆论的称道。众所周知的是，智能手机时代的到来也加剧了废旧电子产品对于自然环境的破坏，据外媒最新消息，苹果公司正在大力推广其拆解智能手机的机器人，从而改变消费电子产品的回收方式，这个机器人可以自动拆卸苹果手机，这样原材料中矿物就可以被回收和再利用。外媒也指出，苹果投入这样的力量来回收矿物材料，这也表明全球对电子产品需求的增长意味着仍然建设新的采矿项目。

据国外媒体报道，总部位于加州库比蒂诺的苹果公司表示，机器人是苹果成为不依赖采矿业的“闭环”制造商计划的一部分，一些行业分析师表示，这是一个激进的目标，是不可能实现的。

许多矿业高管指出，随着电动汽车越来越受欢迎，市场对于一些矿物材料提出了更大规模的需求，苹果的举动实际上承认了这样一种事实。

“我们不一定要和矿业公司的人竞争，”苹果公司环境、政策和社会部门主管丽莎·杰克逊说。“在一些情况变化中，矿工没有什么可害怕的。”

在德克萨斯州奥斯汀郊区的一个不起眼的仓库里，苹果的“黛西”（Daisy）机器人将苹果手机拆开，这样包括锂在内的14种矿物质就可以被提取和回收。

苹果公司已经在一些产品中使用了回收的锡、钴和稀土材料，并计划将更多的矿物材料增加到回收的清单中。另外，该公司上月从力拓集团和美国铝业公司的一家合资企业购买了第一批商业无碳铝，和传统的铝材料相比，无碳铝在冶炼的过程中不排放二氧化碳，对于环境更加友好。

据报道，在苹果的工厂中，黛西机器人一共用四个步骤取出苹果手机电池，它使用了零下80摄氏度的空气冲击的手段，然后取出螺丝和模块，包括让手机振动的触觉零组件。

这些零组件随后被送往回收厂，用于提取和提炼矿物。黛西机器人每小时可以拆开200部苹果手机。杰克逊说，苹果公司选择自家智能手机作为黛西机器人拆解的第一款产品，因为苹果手机广受欢迎，回收的旧手机数量庞大。

苹果公司正在考虑与其他公司分享黛西机器人技术，包括一些电动汽车制造商。实际上，黛西机器人确实有自己的怀疑者，包括科技界的一些人，他们希望苹果公司更多地推出更容易维修的电子产品，而不仅仅是回收产品。

对于普通消费者来说，苹果手机价格不菲，在出现故障时他们首先希望通过维修恢复功能，而不是重新购买一部新手机。而在过去，苹果公司在手机维修方面闹出一些争议，被指打压外部独立的维修服务，损害了消费者的权益。

如今，苹果公司正在美国遭到来自多个部门的反垄断调查，而在美国国会众议院对于苹果的反垄断调查中，产品维修业务罕见被列入，可见这方面的外界争议之大。

“有些人认为他们可以收回所有的矿物，但这是不可能的，”iFixit公司首席执行官凯尔·维恩斯(Kyle Wiens)说，iFixit是一家倡导电子维修而不是更换的公司，过去苹果公司发布新手机之后，这家公司也会第一时间进行拆解，核算出苹果手机各种零部件的总成本。

“苹果处于令人羡慕的地位，因为他们能做到这一点，”国际矿业和金属理事会主席汤姆·巴特勒说，该理事会是一个矿业的行业组织。“但不是所有人都能效仿苹果。”

需要指出的是，苹果手机所在的全球智能手机市场已经出现了全球范围内的饱和和下滑现象，市场报告显示过去几年各大厂商都出现了不同程度的下滑，其中苹果公司因为价格过高、缺乏创新功能等原因，曾经出现高达两三成的跌幅。

去年三季度，随着苹果新推出的iPhone 11系列降低了入门款的价格，苹果手机销量出现了反弹，但是多家机构的报告显示，苹果手机该季度总销量仍然是下滑，跌幅有所收窄。

随着智能手机开始出现萎缩，再加上全世界现有的庞大的智能手机保有量，这些老旧手机的回收和废物利用将成为更加重要的行业课题。

另外在矿物材料方面，由于全世界汽车公司和科技公司开始效仿美国特斯拉的成功经验，开始大规模研发和生产电动车，对于锂、钴等矿物材料的需求出现了暴增。目前，欧洲、美国等都在谋求扩大矿山建设，开采这些电动车所需的矿物材料，构建一个稳定的行业供应链。

来源：CSDN

作者：weixin_42036227

链接：https://blog.csdn.net/weixin_42036227/article/details/103969376

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中国智能手机市场继续萎缩，同比下滑8%

蓝咒 — Mon, 13 Jan 2020 13:03:50 +0000

中国智能手机市场继续萎缩，同比下滑8% 蓝咒 2020-01-13 21:03:50

导读	市场调研机构Counterpoint最新数据显示，2018年第三季度中国智能手机市场的销售状况未见回暖，尽管环比微增2%，但同比去年有8%的下滑。

Counterpoint研究主管闫占孟(James Yan)评论道，“出货量同比大幅下滑可以归因为消费者换机周期增长和手机平均售价稳中有增。激烈的竞争促使中国智能手机厂商不断升级产品，在中端和入门产品线提供亮眼功能，其中不少是由高端机型下放。AI芯片、全面屏、双摄或三摄和屏下指纹解锁等，是目前智能手机厂商在不同产品线中都加入的主打卖点。”

James Yan补充道“中国是一个智能手机渗透率超过95%的成熟市场，因此同比下滑的情况是正常的。不过，中国科技创新的速度可谓迅猛。2018年第三季度，我们见证了全面屏3.0时代。中国智能手机厂商投入了大量的研发资源，全面屏机型的渗透率也超过了全球平均水平。类似弹出式摄像头、屏下指纹识别、3D人脸识别等创新解决方案被中国厂商大范围应用在近期推出的旗舰机型中。因为这些创新驱动，第三季度环比上季度出现了小幅增长。而华为Mate20系列和苹果新iPhone的发布，对于第四季度也是个积极的信号。”

针对激烈的市场竞争环境，Counterpoint分析师Mengmeng Zhang分析道，“长期的研发投入使华为在技术成果和产品利润上获得了回报。目前华为已经通过可靠的质量赢得了国内消费者的认可，尤其在不那么价格敏感的高端手机市场。vivo的同比增长归结为有效的市场策略。因为2018 FIFA世界杯获得品牌曝光，vivo的旗舰机型获益匪浅，在海内外都提升了品牌形象。”

2018 Q3

中国智能手机市场2018年第三季度环比微增2%，同比下滑8%。

产品升级驱动季度环比增长，有效淘汰老款机型，为9月份新上市的机型留出空间。

全面屏、AI芯片、双摄等创新技术已经渗透中端和入门机型，中国市场竞争进一步激烈。

市场整合明显，2018年第三季度头部5家厂商攫取的市场份额由去年的80%增长至86%。

华为(包含荣耀)成为第三季度销量和增长率的双冠军，领导地位已经固定，占有23%的市场份额。华为的成功不仅体现在高端市场，中端市场nova机型的增长和荣耀旗下多款机型(荣耀10、同样8X、荣耀Play等)的强劲销售表现都非常亮眼。

vivo 同比增长4%成为榜单第二，占21%市场份额，2018FIFA世界杯上露出的vivo X21和vivo NEX助力了增长，入门的Y和Z系列销售表现也很强劲。

OPPO同比没有增长，不过OPPO R15和A系列的销售驱动季度销售环比增长15%。其中OPPO A5采用了6.2英寸全面屏等与旗舰机型类似的外观设计，成为第三季度中国市场最畅销机型。

小米相比上季度增长甚微，同比下滑16%，不过销售策略激进。小米8系列在上一季度进行了不同程度的促销，只是华为、OPPO、vivo等竞争对手不甘示弱，销售情况未达到预期。鉴于小米在9月份发布了小米8青春版，四季度小米的销售表现值得期待。

苹果四季度同比大幅下滑17%，不过因为新iPhone的发布环比增长14%。iPhone XS MAX作为最高端机型，尽管售价高昂，外观设计和新款的属性还是迅速吸引了不少果粉，预计iPhone XR会有效提升iPhone销量。

本文转自：https://www.linuxprobe.com/smart-phone-market.html

来源：https://www.cnblogs.com/it-artical/p/10159816.html

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高端进展缓慢：国产手机厂商深陷中低端厮杀

≯℡__Kan透↙ — Mon, 13 Jan 2020 13:02:54 +0000

高端进展缓慢：国产手机厂商深陷中低端厮杀 ≯℡__Kan透↙ 2020-01-13 21:02:54

相对于前几年的低价位厮杀，在2015年，国产手机厂商的目光聚焦在了中高端市场。

在经过5年的高速发展之后，中国手机市场已经进入智能手机存量替换期，存量用户倾向于向更高端产品迭代；因而，对于国内手机厂商来说，中高端市场的机会来了，这是个打翻身仗的好机会，也是由“活着”到“活得更好”的一个跨阶段性的时刻。

因此，国内手机厂商纷纷向中高端市场挺进。然而，从2015年上半年业绩报告来看，尽管国内手机厂商的中高端市场份额占比在上升，但更多地还是集中在中端市场，3500元以上的高端市场占比仍仅为个位数。

如何逆势爬坡、拥有品牌溢价是摆在国内手机厂商的一道难题。

换机潮来了：国产手机觊觎中高端

市场分析机构GfK研究显示，中国手机市场经过5年高速增长进入智能机存量替换期，存量换机用户倾向更高端产品迭代。2015年中高端市场规模将持续扩大，1500元以上价位段智能机在智能机市场占比将从2014年34%增长至42%。因此，对国内手机厂商来说，中高端市场的机会来了。

国内手机厂商不再围绕着拼配置、拼性价比、拼销量的低端市场打转，而是开始有意识布局中高端市场。

2014年华为减少80%机型数量，专注手机品牌和利润，放弃了超低端产品，发布了Mate7成功打入高端市场领域。并在今年接力上了P8以及P8 Max。据悉，华为还会在今年德国IFA展上发布一款更高价位的差异化新品。来自华为2015年上半年业绩数据显示，2015年上半年华为消费者业务的中高端智能手机出货量同比增长70%，占手机总出货量的比例提升至31%。

除此之外，“中华酷联”中的中兴也放弃机海战术，今年上半年推出了价格2999元的天机3；其独立品牌努比亚也是定位高端市场，发布了无边框手机Z9，定价3999元。中兴方面表示，期望2015年中高端智能手机全球出货量达到45%，高于2014年的35%。

酷派则打造了铂顿系列，主打商务定位，以安全为名进入中国高端市场领域，售价4000元以上。

联想则欲借助子品牌VIBE以及Mote X，打入高端市场。比如今年开售的Moto X Pro，32GB售价4299元；64GB 售价4699元。

而一直主打性价比的小米也在今年年初发布了Note顶配版，定价3299元，首次突破3000元，试水高端市场（随后在正式发售时降价至2999元）。

国内手机市场在中高端市场的发力已经初见成效。GfK全国零售监测数据显示，2014年12月，在2500-3500价位段，中国国产品牌份额突破了50%；在今年6月，中国国产品牌在这一价位段的份额已经达66.3%。

“另外，还可以提供一个比较有趣的数据：2015年上半年中国国产品牌整体销量同比下降了8.7%，但销售额却同比增长了15.8%。” GfK分析师武晓锋表示，“说明国产品牌正在朝着从量变到质变的过程。”

无奈：高端爬坡缓慢

虽然国内手机品牌在中高端市场已见起色，但在3500元以上的高端市场表现仍不尽如意。即使走在前面的华为，也承认和苹果、三星在高端市场仍有很大的差距。

根据华为2015年上半年披露的数据显示消费者BG销售收入90.9亿美元，智能手机销量4820万台；其中，中高端机型销量占比31%，占消费者BG总收入42.9%。这意味着中高端机型平均每部260.9美元约为1620.4元人民币。

对比苹果2015年第三财季业绩，来自iPhone的营收为313.68亿美元；共出售iPhone 4573.4万部。这意味着平均每部iPhone售价685.8美元，约为4258.6元人民币。（两个品牌的计算都未考虑合约机和税收等因素在内）

“和苹果相比，华为的平均零售价格还很低。但华为的中高端机型已经算是国内手机品牌中占比较高的了，其他品牌可想而知，会更低的。”某国内手机厂商人士表示。

按照价位划分，1000元以下属于低端市场；1000-1500元属于千元机市场；1500-2500元属于中端市场；而2500-3500元属于中高端市场；3500元属于高端市场，苹果属于5000元以上的超高端市场。

“国内手机品牌更多的还是在中低端市场厮杀，还在解决生存问题，而不是在解决活的好不好的问题。” TMT资深分析师曾韬这样描述目前的状况。

相比之下，2015年上半年国内手机市场最热闹的莫过于“价格战”，魅蓝、红米、大神、荣耀均参与其中，一度将智能手机的价格杀到了399元。

一方面国内手机厂商深陷“价格战”，另一方面高端市场又无法立足。来自今年6月份GfK的数据显示，3500元以上价位段的中国品牌，市场份额仅占8%，还处于个位数。

“3500元以上的手机承载了更多的维度，比如产品品质、产品体验、品牌溢价以及品牌给消费者带来的归属感。而品牌溢价和品牌的归属感是目前国内手机厂商所欠缺的。国内手机厂商在3500元以上的市场还需要一段时间，需要品牌的积累。”武晓锋认为。

如何实现逆势爬坡？

华为选择的是不断转型，适应市场变化。早在2011年，华为消费者业务放弃了白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路；2012年，实施精品策略，推出D、P系列精品旗舰手机。“做精品，减少机型，这件事儿说起来容易，做起来很难。华为也用了几年时间才逐步实现这个转变。4年来我们一直坚持精品战略，品牌知名度一路上来，产品体验、消费者认可度得到了提升。这时候很多厂商又掉转头来跟我们一样走这个方向。”华为消费者BG CEO余承东表示。

对于中高端市场如何布局，中兴终端CEO曾学忠向网易科技表示，中兴产品系列非常明确，坚持三大系列：AXON天机旗舰系列；星星系列以及千元档系列。并且希望每个系列立足18个月出新，不会为了推出产品而推出产品，控制好节奏，减少机型，推出精品。

一加CEO刘作虎则认为，最关键的是“愿不愿意将体验提升一点，提供差异化的价值。”

“国产手机品牌如何在高端市场上实现爬坡？这个问题大家都在摸索。就个人的看法，国产品牌需要在旗舰型产品中有创新；并且对全供应链有把控以及创新引领的作用；需要全渠道的市场布局；持续的品牌价值投入以及全球化的价值链布局。”武晓锋认为。

对此，曾韬认为首先是产品本身配置过硬；其次，外观设计、产品体验能够满足消费者的需求。在品牌溢价方面，他认为消费者买产品的动力来自两个维度：一个是产品本身，属于理性部分；还有一个就是感性的品牌形象。品牌形象需要企业持续大量投入，而且需要时间、成本和耐心。

总之，智能手机的竞争已经从产品功能、易用、外观层面发展到产品归属感、产品精神激励价值等全方位综合体验竞争。手机产品已经成为用户归属的象征。因此，简单粗暴的配置比拼已经过时，国内手机厂商品牌价值塑造时代来临。

来源：https://www.cnblogs.com/vgkiss/p/4698872.html

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血红的路径依赖

巧了我就是萌 — Mon, 13 Jan 2020 12:57:53 +0000

血红的路径依赖巧了我就是萌 2020-01-13 20:57:53

赖

　　从2002年到2004年，无休止的价格战把国产手机推向成本线，步彩电和电脑之后尘，把手机变成一个鸡肋产业。早在2002年，针对因为手机利润诱惑而鱼贯进入手机业的现象，业内专家开始担忧：手机产业最终会走上彩电业老路，价格战不可避免。

　　2002年7月，TCL手机全线降价，万明坚称“规模优势显现，借以清理市场”。中科健、波导等众多厂商只能选择跟进。于是，2002年年中到2004年，国产品牌价格频频跳水。其间，TCL移动、中科健、波导等巨头主导了多次“战略同盟”，均以失败告终。

　　此时各界的反思也是老调重谈：核心技术空心化。和家电、电脑一样，国产手机仍然只是零部件组装工厂，只能打成本战。尽管国产手机厂商在2002年开始就因为彩电殷鉴在前而宣称投入自主研发，其实只是做品牌的噱头。号称“一款手机救夏新”的国内第一台十六和弦手机A8设计来自韩国的“Disigning House”，芯片来自美国。波导称其2004年100%手机机型都是自主研发，其实后来的报道称其对研发非常不重视。

　　因此，国产手机品牌因为在购买的设计方案中被指定元件，而在供应商关系上又不如外资品牌，所以在争抢上游零部件上频频失利，推出新品速度严重滞后。在2003年照相手机爆发时，国产手机眼睁睁看着外资品牌赚钱；到了2004年，情况愈演愈烈，

　　价格战的魔咒灾难不断，由此国产手机产能严重过剩。2003年，辉煌之中乱象已显，整个产业库存达4000万台。消化庞大库存的努力不仅让价格战更加严重，还引发了一个连锁反应：销售渠道。

　　一旦销售不畅，曾经是国产手机制胜法宝之一的渠道优势如今反倒拖了后腿。因为价格战手机销售利润下滑，所以为了提高经销商积极性，促进存货销售，手机厂商不得不为维护渠道而代价巨大，庞大的销售网络成为吞噬现金的机器。2004年6月，波导在全国各地拉开一场“帮助零售终端零库存”的活动，对每一部售出的手机给零售店和促销小姐现金补贴10～30元不等。“这是最原始，也是最奏效的方法。”波导为此动用现金2亿元，加上存货占款，整个渠道消耗现金4亿元。随之，更可怕的现象出现：中科健资金链断裂，熊猫移动爆出了巨额资金担保黑洞。

　　雪上加霜的是，因为GSM联盟扩张新兴市场的需要，外资品牌借强大的品牌号召力、快速研发能力和全球超大规模物流整合能力，大肆向中国低端市场切入，基本抵消了国产手机价格战的成果。2005年3月，摩托罗拉向市场推出价位分别为398元和498元的两款超低价手机；6月，诺基亚将两款原价在700元左右的低端手机也降价至600元以内。

　　在低端市场的争斗上，国产手机厂商又因质量低下而失败：国产品牌手机的返修率竟高达6%，比国外品牌高出1倍。从2004年开始，在1000元以下的低端市场，洋品牌开始取代国产品牌，占据最主要的市场份额。

　　内外交困的国产手机，只能沦为市场的弃儿。2004年，国产手机业绩大幅度下降。2004年12月19日，万明坚从TCL移动辞职，大伤国产手机士气。TCL集团董事长李东生说：“原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。” 万明坚被扫地出门，象征着国产手机黄金时代的结束。

　　2005年，国产手机厂商大面积亏损，厦华退出手机产业，转向平板电视；南方高科的手机生产线和仓库由于欠下湖南长沙一家银行2000万元人民币的债款，在2005年6月23日被法院查封。

　　也有过挣扎

　　在与外资品牌的斗争中，国产手机不是没有过挣扎，但均以失败告终。

　　万明坚企图东山再起，离开TCL之后，他加盟长虹时声称“国产手机一定会在沉默中爆发”。但是他的招数着实有限，仍旧是女明星广告(林志玲)加上营销设计创新(皮草手机，镶金腰带手机)。唯一进步的是，他致力于打造长虹手机在材质和精密制造上的优势。因此媒体评论道：“又是一个朝天炮！万明坚注定美女迟暮，东山难起。”长虹手机做手机一年多，动辄宣称自己产能已经达到4000万部，却亏损得一塌糊涂。

　　万明坚在长虹的日子，只有一件事是有意义的。2005年11月20日，创维移动、国虹通讯、万利达移动和大显通信4家国产手机新军在深圳结成联盟，签署联合研发和售后协议，将各自资源进行整合。根据协议，4家手机企业在全国范围内建立28家授权服务网点，联盟各方在各省市共用统一的售后服务体系。此外，他们将共同筹划建立3G联合实验室，并逐步实现手机配件的共享和标准化。但是，此联盟并无下文。

　　2006年，国产手机市场份额曾经上升到40%，这是国产手机的第二次挣扎，但仅仅是饮鸩止渴。具有讽刺意味的是，国产手机向长久的敌人“黑手机”偷师。

　　从2001年起，就开始有黑手机(包括水货机、组装机、贴牌机、翻新机等)冲击品牌厂商市场，通过避免牌照、税费来获取利润。在信息产业部和手机厂商的联合打击下，这些黑手机没有取得较大的进展，但这一切随着联发科技的入局而改变。

　　2000年，台联电分出的联发科(MTK)进入低成本手机芯片市场，2004年转战大陆市场。开始，他们在大陆受到品牌厂商冷遇，但仍然找到了自己的客户——黑手机。MTK向黑手机提供基带和多媒体集成的“Turn Key”解决方案，完成了手机设计的80%，能够让没有什么技术积累的手机厂商在非常短的时间内做出新款产品。

　　国产手机厂商开始体悟到黑手机的生命活力，首先向他们学习的是联想和CECT。2005年开始，联想和CECT抓住从彩屏手机向多媒体手机的转变，逆势上升，甚至获得了盈利。2006年的联想凭借MP3音乐手机成为国产手机黑马，蹿升至第四名，将毛利率提高到20%以上，同时也把国产手机的市场份额提高到接近40%，形成短暂的复兴。

　　众多国产手机厂商的反思，从核心研发能力转移到供应链管理和整合能力上。反思的结果是投奔MTK阵营。同时，国际手机产业链分工发展更深入，横向产业结构更加明显，三四百家Design house云集深圳，为国产手机提供产品设计平台。例如，2004年刚刚在纳斯达克上市的德信无线，为国内外各大手机厂商提供设计产品，2005年业绩不俗，股价一路上扬，收入两年翻了十倍。

　　目前，所有国产品牌除夏新外，其余都在使用MTK芯片。根据美林的一份报告，MTK已经占据中国手机基带芯片市场的40%以上。因此，国产手机缩短了新品推出时间，从6到12个月缩短到三四个月。2002年—2006年，联发科技凭借“深耕”内地市场，持续获得惊人的盈利，成为台湾“股王”。2007年9月，联发科收购了ADI的手机芯片部门。

　　外资手机继续坚持自主研发路线，仅仅LG和三星使用了MTK芯片投放到低价市场。现在，拿到任何一款国产手机，基本不用看说明书就操作自如，而使用外资品牌手机，则必须重新学习一遍。业内形容国产手机在抽鸦片，上瘾了。

　　2007年， 2007年的中国手机市场，呈现出外资品牌诺基亚独大，国产品牌苦苦支撑的危局。国产手机市场份额仅有25%，其中号称国产手机第一的联想，市场份额约为5.9%，还不够诺基亚的一个零头。联想2007年的手机销量较2006年减少了31%，被迫于2008年1月31日以1亿美元将其手机业务剥离，卖给了联想投资等四家投资机构。

　　不仅仅是联想败走麦城，过去风光一时的国产手机厂商2007年以来都放出了坏消息。2007年前三季度，波导手机亏损5亿元，夏新亏损4亿元。2007年12月22日，夏新的李晓忠因业绩不佳被免职。同时，由于流动资金紧张，夏新将上海夏新科研大楼出售。2008年3月，波导以1.5亿元的价格将持有的联营公司宁波波导萨基姆电子有限公司 50%的股权全部转让给法国萨基姆移动公司，全力介入汽车产业。东信、南京熊猫、科健等国产手机品牌纷纷退市，还有的手机厂商转向全面代工。

　　同在2007年，诺基亚宣布全年在中国市场的销售收入达到了创纪录的64亿欧元，增幅近20%，出货量创下7070万部的新高。

　　经过多年打击的国产手机产业，已经从竞争力到精神彻底失败。2007年10月，实施长达9年的“手机牌照”制度取消，国产手机最后一道保护墙坍塌。

　　选择决定命运

　　从核心技术到产业链整合，国产手机反省了很多次，但是并没有意识到正是一次不经意的选择决定了他们失败的必然命运。

　　自从互联网大行其道，摩尔定律有向通讯领域扩张的趋势，传统IT巨头纷纷杀入移动通讯领域，意图打破原有格局，与老牌通讯巨头分庭抗礼，重定行业标准。尤其是英特尔和微软，企图在语音通讯和数据通讯逐步融合之际，凭借自身在数据处理上的深厚积累，改变通讯产业的结构。

　　同时，移动终端领域也在经历一场变革，价值链开始分解，竞争异常激烈。全球手机巨头正在进行合并和转型，并且呈现收益下降、两极分化趋势。NEC、松下、东芝、三菱等日本主流手机品牌，以及西门子、阿尔卡特和飞利浦等老化的欧洲品牌，一起退却中国市场，他们留下的份额，流向了诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱和LG这五大巨头。2007年，前三大品牌包揽了全球市场的近70%。

　　现在看来，在这场3C融合的争夺战中，手机市场需求呈现两极分化，高端智能手机的需求对移动终端性能的要求逐渐加码，向全功能移动互联网靠拢，低端需求仅仅要求基本的通讯功能，他们可以在超低价位上得到过去手机所提供的全部价值。而一旦移动互联网终端的发展获得突破，需求终将再次在性能和价格上形成明显分层。

　　但是，此时的国产手机厂商还在打价格战，他们真正认识到这一革命的深刻意义却是在经过多次打击之后。

　　2002年是移动宽带技术开始出现的年头，IT巨头欲借此切入移动通讯产业。12月10日，在英特尔主导的无线高峰论坛上，捧场的国产手机厂商寥寥无几。TCL的万明坚缺席，只有联想和多普达投入了参与的热情。大部分国产手机厂商因为意识到得不到核心技术而赌气地拒绝加入，在当下利润里沉浸于“自主研发”的幻梦里。他们害怕IT巨头介入使移动通讯领域变得和IT行业一样残酷，但结果证明，这一趋势无法避免。

　　2002年以后，智能手机的市场份额开始逐年增加，多普达成为中国市场智能手机第一品牌。开始这似乎是国产手机的骄傲，但到2006年6月台湾宏达收购多普达之时，国人才明白原来宏达一直是多普达的幕后控手。而联想手机凭借向数字手机的转型也保持了国产手机第一的位置，挣扎至今。

　　国产手机厂商在这场通讯革命中全军覆没。只有做出正确选择的才能获得活下去的机会，但也仅仅是机会。

　　如今，国产手机将全部希望押宝在国产3G标准上，希望凭借通讯标准的孤岛实现国产移动终端的辉煌。但他们难道没有认识到互联网是没有边界的吗？

lxw 2008-04-19 12:20 发表评论

来源：https://www.cnblogs.com/guodapeng/archive/2008/05/02/1179674.html

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