预算控制

第一、二章 什么是财商 1、富人为什么越来越富有？ 2、穷人为什么越来越穷？ 其主要原因是，富人不断的去解决财务问题，而穷人则是逃避财务问题，去找理财专家帮忙解决财务问题，从而财商智慧一直不增长，一直在原地踏步，钱赚的越多，越是会陷入到财务问题当中！ 富人的财务问题：钱太多 穷人的财务问题：钱不够用 如何解决？训练5种财商，第一，赚更多的钱；第二，守住你的钱；第三，预算你的钱，第四，撬起金钱的杠杆；第五，改善你的财务信息； 第三章 赚更多的钱 想法设法提高你的赚钱能力，赚更多的钱； 第四章 守住你的钱 尽量不要把工作当成唯一的资金来源，如果挣得钱交的税收比别人交的少，证明你的财商比别人高，钱比别人守得住； 第五章 预算你的钱 预算分为预算赤字和预算盈余； 预算赤字则代表你的钱预算的越来越少，会导致越来月穷； 而预算盈余则代表你的钱预算的越来越多，不但不会改变你的生活水平，还会走上富裕的道路； 预算诀窍一，预算盈余是一项支出；比如储蓄、投资等都算一项支出； 预算诀窍二，支出栏是水晶球；时间和金钱是很重要的资产，要不断的学习和保持身体健康，才能支撑起富裕的路； 预算诀窍三，我的资产偿还我的负债；比如用投资得到的资金购买高级车，那么我的资产不但没变，反而购买了高级车； 预算诀窍四，通过消费变得富有；比如，在经济下滑时，不是用削减开支来保住财产，而是要想尽一切办法提高收入，来解决经济下滑；

SAP FI T-Code 事务码 描述(中英文) F.52 G/L: Acct Bal.Interest Calculation 总帐 : 计算科目余额利息 F-06 Post Incoming Payments 收款记帐 F-07 Post Outgoing Payments 付款记帐 FB1S Clear G/L Account 结算总分类帐科目 FB41 Post Tax Payable 应付税款记帐 FBB1 Post Foreign Currency Valuation 外币评估记帐 FBL3 Display G/L Account Line Items 显示总帐科目行项目 FBL4 Change G/L Account Line Items 更改总分类帐科目的行项目 FBX0 Change Documents for Ext.Documents 外部凭证的更改凭证 FBX1 Post External Documents Received 收到外部凭证记帐 FBX2 Change External Documents to be Sent 更改将送出的外部凭证 FBX3 Display Extern.Documents to be Sent 显示将送出的外部凭证 FBX4 Change External Documents Received 更改收到的外部凭证

挣值法的三个基本参数： PV（计划值 Plan Value）： 截至某时点计划工作量的预算价值（计划工作量*预算单价）,即这个时间点 计划应该完成 的工作量对应的 计划价值 。 为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算 （注意不包括管理储备） 。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。全部工作分解的预算总和就是BAC（Budget at Completion 完工预算）。 AC（实际成本 Actual Cost）： 截至某时点实际工作量的实际成本（实际工作量*实际单价），即这个时间点， 已完成 的工作量所投入的 实际成本 。 EV（挣值 Earn Value）： 截至某时点实际工作量的预算价值，即这个时间点 已完成 的工作量对应的 计划价值 。 四个评价指标与计算公式： 1.项目成本偏差 说明：CV > 0 ，说明EV>AC, 即实际工作量的预算值大于完成这些工作量的已经花费的成本值，即成本节约。 2.成本绩效指数 说明：CPI >1，说明EV>AC,因此也是成功节约的。 3.项目进度偏差 说明：SV > 0，说明EV>PV，即实际完成工作量对应的预算值大于当前时间节点计划完成的工作量的预算值，即进度超前 4.进度绩效指数 说明：SV > 1，说明EV>PV，因此也是进度超前的。 注1： 记忆方式不管是做加法还是减法

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。 本次更新内容： A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑 B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试 C、 对体系接口进行了初步考虑 本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。 该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。 1 ．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”） 体系产生逻辑：之所以将这个放在首位