项目组织

老子今天不宅了，花了点钱，看美女去了。晚上再说，我应该还是一个人回来，请扭过头去，并且不要发出任何声音。<time>2020/1/12</time> 问题：1、都有哪些类型的项目组织？ BAD，TMD，你应该懂吧。你看到这，你就说我要做全国第一家项目管理的公司。 2、为什么要明确知道项目组织的类型？ 让你能够快速清醒定位，透过老板和领导画的饼找到自己。想做事的人，就是更块更好磨刀，迅速抓住重点。想混日子的人，譬如我，最后据理力争或装死，死道友不死贫道。 3、项目什么周期是什么？ 就像跑步一样，热身，预备跑，然后撞线，最后迎接你的是鲜花掌声或者白菜叶，看你的造化了。如果你硬要围绕地球赤道跑一圈，也行，提前留下墓碑信息，每年的清明，就是咱们把酒言欢时刻，汉子勿扰，谢谢。 =============================== 2020年1月23日，这个项目10天没有更新。项目质量，项目进度，项目成本，最终看不到的项目结尾，是谁在把控？读者可能认为，这是一个不负责的作者，不负责任的项目经理，现实生活中的loser。可我向对能看到这篇文章的读者说，这就是很大部分的项目状况，你要看得到这种现实情况，你没有权利，没有处罚权，没有行政权，没有发言权，你仅仅只能在别人手底下，按照别人的方法做事。 两种建议：一、给钱；二、给我经验。不管那种方式，只要你还想，还想更高的舞台，看管后，必须自立。

软件团队的建设和软件开发管理 毕业以后一直在从事软件工作，历经了10年坎坷，现在是一家IT企业的软件开发主管。在不断的摸索、失败、成功中，有不少的经验和教训，希望能和一些成长中的软件从业者分享。 软件组织中什么是最重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。 在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库

前言：摘自信管网（https://www.cnitpm.com/dagang.html） 软考高级信管的考试范围 ------------------------------------------正文分割线--------------------------------- 考试科目1：信息系统项目管理综合知识 1．信息化和信息系统 1.1 信息系统及其技术和开发方法 1.1.1 信息系统基础 ·信息和信息系统的定义、特征或属性 ·信息系统的目标和构成 ·信息系统生命周期模型 1.1.2信息系统的设计和开发方法 1.1.3 常规信息系统集成技术 ·计算机网络技术（标准与协议、网络设备、网络接入、网络设计与规划、性能指标） ·服务器技术（体系结构、性能指标） ·存储技术 ·数据库技术（数据库管理系统、数据仓库） ·中间件技术 ·高可用性和高可靠性的规划与设计 1.1.4软件工程 ·软件工程及其生命周期 ·软件架构（定义、模式、分析与评估） ·面向对象的分析、设计与开发 ·软件工程的过程管理 ·软件配置管理 ·软件的质量管理及其评估 ·软件测试及其管理 ·软件集成技术与管理 1.1.5新一代信息技术 ·物联网 ·云计算 ·大数据 ·移动互联 ·大型信息系统 1.2信息系统安全技术 1.2.1 信息安全基础 ·信息安全的有关概念 ·信息加密、解密与常用算法 1.2.2信息系统安全

什么是项目集？ 项目管理协会（PMI）把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。”协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。 也就是说项目集是一组相互关联，彼此依赖且被统一管理的项目+项目集。 构成 项目集可能包括在项目集中各单个项目范围之外的相关工作。项目集由各种组件构成。大多数组件是项目集内单个的项目，但另一种组件是管理项目集所必要的管理工作和基础结构。因此，项目集可能包括项目集中单个项目范围之外的相关工作(例如管理项目集本身)。 作用 项目集和项目通过给组织产生商业价值、提高现有能力、促进商务变化、维护资产保值、给市场提供新产品和服务，或拓展新的能力为组织交付收益。收益是对发起组织以及项目集指定受益人或干系人提供实用性的行动、行为、产品或服务产生的成果。项目集为组织提供了一种为干系人提供交付收益的能力，这些干系人包括受益人或客户，同时也为发起组织交付收益（在商业价值列表中的）。 与项目一样，项目集通常是在战略计划背景下，实现组织目的和目标的一种手段。在项目集自身结束前，项目集内的某些项目可以为组织交付有用的增量收益。例如，含有多个项目的三组织范围内进行过程改进的项目集。

PMO职能的定义： * 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理制度来执行项目。 * 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中，该部门成员担任项目经理的角色。 * 类似于项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过些部门来进行。 上述描述中哪种是 PMO 职能的准确描述？如何来定义 PMO ？其作用是什么呢？这些确实是很值得探付的是问题。 PMO 是什么？ 目前各界对于 PMO 的争议一直没有间断，对于 PMO 的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是： PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的几率是上升的， PMO 是组织内部项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源，简单地说， PMO 可以起到以下作用： * 建立组织的项目管理的制度标准。 * 在组织内部增加沟通，平衡资源的使用。 * 提高员工的项目管理水平，提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 PMO 在组织中的角色 PMO 是组织项目管理的核心，它在组织中起着至关重要的作用。通常情况下，会充当以下三个角色： 第一种角色：作为项目管理的支持者。 PMO 主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现

职能型组织优点： 1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理 职能型组织缺点： 1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等 项目型组织优点： 1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快 项目型组织缺点： 1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等 矩阵型组织优点： 1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决 矩阵型组织缺点： 1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡 来源： https://www.cnblogs.com/leiyf/p/5689161.html

1，规划沟通管理 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2,干系人登记册 3，事业环境因素 4，组织过程资产 1，沟通需求分析 2，沟通技术 3，沟通模型 4，沟通方法 5,会议 1，沟通管理计划 2，项目文件更新 2，管理沟通 输入 工具与技术 输出 1，沟通管理计划 2，工作绩效报告 3，事业环境因素 4，组织过程资产 1，沟通技术 2，沟通模型 3，沟通方法 4，信息管理系统 5，报告绩效 1，项目沟通 2，项目管理计划更新 3，项目文件更新 4，组织过程资产更新 3，控制沟通 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2，项目沟通 3，问题日志 4，工作绩效数据 5，组织过程资产 1，信息管理系统 2，专家判断 3，会议 1，工作绩效信息 2，变更请求 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新 5，组织过程资产 来源： CSDN 作者： 随风而欲 链接： https://blog.csdn.net/fhkkkbfgggjk/article/details/104005337

组织过程资产库下面有组织级标准过程库， 这个库里一共有19各PA（就是标准过程啦） PA的英文是Process Area CM（配置管理过程，英文是Configuration Management） 项目研发和管理过程中会产生很多工作成果，例如文档、程序和数据等，它们都应当被管理起来，以便查阅和修改。鉴于用户的需求会发生变更，导致项目的相关产品也会随之变更，为了使项目的所有过程和产品保持一致性，并且便于跟踪控制，我们需要建立一套严格的配置管理流程 制定配置管理计划 配置库管理 版本控制 变更控制 配置审计 DAR（决策分析过程，英文是Decision Analysis And Resolution） 当项目出现重大问题的时候，为了降低问题所带来的风险，需要一套系统的方法来帮助项目选择一个解决方案 识别需要决策分析（DAR）的问题 组件决策委员会 建立评价准则和评分方法 提供候选方案 评价候选方案 选择最优解方案 跟踪解决方案 IPM（集成项目管理过程，英文是Intergrated Project Management） 集成项目管理的活动贯穿在项目定义、项目计划、项目开发和项目结束这四个项目阶段过程中 建立已定义过程 使用组织过程资源策划活动 建立工作环境 集成计划 使用集成计划进行管理 贡献组织过程资产 MA（度量和分析过程，英文是Measurement and Analysis

第三章 项目管理过程组 项目管理过程组（Project Management Process Groups） –启动（initiating）过程：包括定义和批准项目或者项目阶段。它在项目的每个阶段都发生。包括项目章程（Project Charters）和启动会议（Kick-off Meetings）等。启动会议是指在项目开始时召开的会议，以便于项目干系人见面、评论项目目标、讨论未来的计划 –计划（planning）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、采购管理计划。主要目的是指导项目的执行 –执行（executing）过程：包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的需求 –监控（monitoring and controlling）过程：包括有规律地测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标 –收尾（closing）过程：包括对项目或者项目阶段的正式验收，并有效地终止 项目管理过程组和知识领域的映射 注：项目管理过程组的具体内容见本系列第四章至十三章 来源： CSDN 作者： PastoralDog 链接： https://blog.csdn.net/qq_39739850/article/details/103947627

商业智能 ，又称 商务智能 ，英文为 Business Intelligence ，简写为 BI 。 商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具 。这里所谈的数据包括来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商等来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。而 商业智能能够辅助的业务经营决策，既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策 。为了 将数据转化为知识 ，需要利用 数据仓库 、 联机分析处理（ OLAP ）工具 和 数据挖掘 等技术。因此，从技术层面上讲，商业智能不是什么新技术，它 只是数据仓库、 OLAP 和数据挖掘等技术的综合运用 。 商业智能的概念于 1996 年最早由加特纳集团（ Gartner Group ）提出，加特纳集团将商业智能定义为： 商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定 。 商业智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处 。 可以认为， 商业智能是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力（ insight ），促使他们做出对企业更有利的决策 。商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成