项目组织

本公司招聘： 一、 区域销售经理（8K-13K） 技能要求： 大客户代表，事业部经营，市场管理 岗位职责： 1、根据公司经营战略目标，制定年度销售预算并有效执行，完成年度销售目标任务。 2、根据市场调研，收集有关市场信息，确定目标市场，收集分析竞争对手信息，制订公司销售策略并实施。 3、能独立完成公司重大营销合同的谈判与签订，深入了解信息系统集成行业，把握最新销售信息，为公司提供业务发展战略依据。 4、维护客户关系，参与重大业务洽谈，解决业务拓展中的重大问题。 任职资格： 1、三年以上IT行业销售工作经验 2、计算机、网络相关专业或市场营销相关专业 3、熟悉网络及服务器产品或软件产品，熟悉当地市场环境 4、自信心强，有胆量，能承受较大的工作压力 5、具有良好客户关系，对项目把控能力强 6、反应灵活，具备良好的交际能力和沟通技巧 7、能吃苦耐劳，踏实肯干，工作细心，责任心强 8、具备较强书面及口头的表达能力，善于与客户进行沟通 9、具有政府、医疗、军队、军工、电力、交通、公安、金融等行业的客户资源者优先 二. 售前工程师（5K-7K） 技能要求： IT支持，IDC，网络安全，信息安全，系统运维 工作职责：1、负责公司项目售前技术支持工作，配合销售经理拜访客户，负责客户需求调研与分析，与客户进行技术交流，向客户介绍公司及公司产品，向客户收集产品、市场信息； 2

基本信息 CMMI是Capability Maturity Model Integration的简称，即软件能力成熟度模型集成。由SW-CMM（软件能力成熟度模型）演化而来。子模型分为开发模型、服务模型、采购模型。我们常说的开发模型。 宗旨和意义 一个引领组织获得高绩效运营的过程改进框架模型。不是一个单一的过程，而是集成了软件工程、系统工程、项目管理、过程管理、供应商管理、集成产品开发、敏捷软件开发等领域的最新实践，是几十年来全球软件工程、系统工程的最佳实践的总结。它把软件工程过程中的每个可能的环节、步骤活动进行详细的定义、规范，但是它并没有告诉我们应该怎样做，而只是告诉我们应该做些什么（Not how to do, but what to do）。 能力级别 初始级Initial 、已管理级managed、已定义级Managed Defined 、量化管理级 Quantitatively、 持续优化级Optimizing，国内大部分三级？？？ 初始级：大致是管理混乱，组织病态，个人主义，成功经验不可复制。 已管理级： 大致是有稳定开发环境，项目可控，排除任务完成的随机性，保证项目都会成功。 已定义级： 已经有适合企业和项目的标准流程。并把流程规范化。开始有项目经验积累。 量化管理级：顾名思义，大致所有的结果可预测，所有过程可量化。 持续优化级： 数据挖掘与创新了。 过程域分类

Choerodon 猪齿鱼作为开源多云应用敏捷全链路技术平台，是基于开源技术Kubernetes，Istio，knative，Gitlab，Spring Cloud来实现本地和云端环境的集成，实现企业多云/混合云应用环境的一致性。平台通过提供精益敏捷、持续交付、容器环境、微服务、DevOps等能力来帮助组织团队来完成软件的生命周期管理，从而更快、更频繁地交付更稳定的软件。 2020年3月13日，Choerodon猪齿鱼发布 0.21 版本，本次更新敏捷协作的知识库部分相较于上一版本会有较大的改动，其它功能模块也都进行了不同程度的修改和优化，如平台功能、协作、部署等，欢迎各位更新体验。 发布版本：0.21 发布时间：2020年3月13日 更新范围：敏捷协作、代码开发、测试管理、环境部署以及基础功能 下面就为大家带来详细的模块介绍。 敏捷协作 新增功能 迭代计划、工作列表 配置看板支持删除状态。 导入问题支持导入父子级关系，用户可以在导入故事或任务时同时导入子任务。 敏捷消息通知支持邮件方式。 知识库 支持创建多个知识库。 支持知识库设置公开范围。 知识库支持设置文档模板。 支持基于模板创建知识库或者文档。 知识库支持复制文档。 支持从回收站恢复知识库。 缺陷修复 迭代计划、工作列表 修复故事地图全屏显示菜单栏的问题。 修复迭代计划工作台刷新后无数据的问题。

1、项目启动会 项目启动会是一个非常重要的里程碑事件、意味着我们完成了对项目可行性研究和分析。同时获得组织授权进入规划阶段，并且会逐步增加相关资源推动项目实施。会议要有明确的步骤和目的，也隐藏着项目团队的很多小心机。 首先是搜集资源。 通过启动会可以向组织内部其他和项目相关的职能团队宣告项目已得到了授权，请大家务必支持团队在整个项目周期完成所有工作。然后呢，可以在启动会中，将需要立刻执行的工作安排下去。 第三个意义，项目启动会可以邀请到发起人，公司或组织的高级别领导参与。 如果有高层的站台和背书，对项目团队既给予压力，也是一种激励，并且能展示项目团队的影响力和相匹配的权利。 最重要的，筹备项目启动会的过程也是对项目准备情况的自我检视。 项目启动会有哪些人需要参与呢？ 一般来说，参加项目启动会的可以有项目的发起人、项目的团队成员、项目专家及顾问团队、项目外部支持部门的负责人、其他职能部门的负责人、项目产品或服务的上下游客户，比如主要供应商或者销售团队，也可以邀请产品用户参加启动会。 当然， 如果能邀请到组织中甚至行业中位高权重的人出席会议就更好了。 启动会包含哪几个步骤 1、项目启动会的第一个步骤就是介绍项目的背景 这里面需要包含项目的前提、项目需求、产品描述、市场调查结果、项目成功的评判标准、可行性研究中其他方面的评估结果等。 2、第二步需要向参会人员介绍项目的批准过程

第一级：初始级 在初始级，企业一般不具备稳定的软件开发与维护的环境。常常在遇到问题的时候，就放弃原定的计划而只专注于编程与测试。 第二级：可重复级 在这一级，建立了管理软件项目的政策以及为贯彻执行这些政策而定的措施。基于过往的项目的经验来计划与管理新的项目。 第三级：定义级 在这一级，有关软件工程与管理工程的一个特定的、面对整个企业的软件开发与维护的过程的文件将被制订出来。同时，这些过程是集成到一个协调的整体。这就称为企业的标准软件过程。 第四级：定量管理级 在这一级，企业对产品与过程建立起定量的质量目标，同时在过程中加入规定得很清楚的连续的度量。作为企业的度量方案， 要对所有项目的重要的过程活动进行生产率和质量的度量。软件 产品因此具有可预期的高质量。 第五级：（不断）优化级 在这个等级，整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化。企业会采取主动去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷 的目标。同时，分析有关过程的有效性的资料，作出对新技术的 成本与收益的分析，以及提出对过程进行修改的建议。 CMM第一级：初始级 ◆ 特征 (1)软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至混乱，几乎没有定义过程的规则或步骤。 (2)过分的承诺，常作出良好的承诺：如“按照软件工程方式，有序的工程来工作”；或达到高目标的许诺。但实际上却出现一系列问题。 (3)遇到危机就放弃原计划过程，反复编码和测试。 (4

软件开发能力的成熟度模型(capability manurity model for software,cmm)是软件 工程协会sei(software engineering institution)在卡内基.梅隆大学开发完成的对一个 组织软件开发能力进行评价的标准,它侧重于对软件开发过程和开发方法论的考察。 cmm包括五个成熟等级,开发的能力越强,开发组织的成熟度越高,等级越高。目前,大多数公司处、于第一级和第二级,只有很少的公司可以达到第五级。五级的具体定义如下: 初级(initial)：软件开发过程中偶尔会出现混乱的现象,只有很少的工作过程是经 过严格定义的,开发成功往往依靠的是某个人的智慧和努力。 可重复的(repeatable)：建立了基本的项目管理过程。按部就班地设计功能、跟踪 费用 ,根据项目进度表进行开发。对于相似的项目,可以重用以前已经开发成功的部分。 被定义的(defined.)：软件开发的工程活动和管理活动都是文档化、标准化的,它 被集成为一个组织的标准的开发过程。所有项目的开发和维护都在这个标准基础上进行定 制。 被管理的(managed.)：对于软件开发过程和产品质量的测试细节都有很好的归纳, 产品和开发过程都可以定量地分解和控制。 优化的(optimizing)：通过建立开发过程的定量反馈机制,不断产生新的思想,采用 新的技术来优化开发过程。

P311页。提高项目成功的概率，包含的因素。 第一，项目团队外部的因素， 1、成熟的客户，幼稚的客户强调买卖，成熟的客户能够意识到他们对项目成功的作用。 2，项目的较高优先级。 3，明确稳定的目标。 第二，项目团队的内部因素。 1，一个好的项目经理， 2，适度的工作包的大小。 第313页。 工作安排的技巧只有一个，就是最小化可执行。 p315页 验收后的工作。 如果项目在一个或几个方面不符合要求，应该加以书面记录并通过以下方式进行处理， 第一，扩展项目，以完成必须的额外工作， 第二，重新协商项目的范围， 第三，获得有条件的接受，并承诺着未来某个日期解决问题。 P317页。作为项目经理激励和感谢是加强自身影响力的最好方法，应当以当面感谢，对于远程团队亲自打个电话，指出每个人的特别之处并加以评论，会使话语更加生动。 对于表现不佳的成员，也要给予恰当的评价。 项目团的成员做出了巨大的贡献，甚至做了一些牺牲，组织如果没有意识到他们的贡献和牺牲，员工会感到失落，这会导致怨气，这对企业的后续发展产生了负面的作用。 精神错乱的一个表现就是一直反复做同样的事，却希望有不同的结果，致力于改变是打破循环的必由之路。 P319页。经验教训必须总结。 第321页 编写项目的收尾报告。 1，描述原项目的基本方面， 2，确定偏差， 3，客户关系的发展分析， 4，总结风险管理。 5，经验教训列表， 6

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?titleid=27870&ntypeid=5005 [讨论] 如何划分项目经理和技术经理的工作 大笨猫 [发表于 2005年4月26日 11:16:14 ] 　　我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。 　　所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。 　　我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。 　　因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　 排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　 组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　 1、角色和职责分配。 项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 　　项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 　　排兵布阵 　　组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 　　组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 　　1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1