项目团队

前言 本篇文章将对敏捷软件开发的方法论及其应用做基本介绍，将描述团队是如何通过协作来完成共同目标的。本篇文章不仅仅适合软件开发人员阅读，同时也适合于团队负责人、项目经理、产品经理、开发经理、测试人员、QA经理、QA工程师、技术文档专员、用户体验设计师等任何涉及软件交付的人员。文章重点介绍技术团队是如何通力协作来计划、构建和交付软件的。但文中没有具体代码的编写，也没有对特定技术的介绍，并且也不会介绍任何微软技术。希望这篇文章可以帮助你改善专业性和团队的效率。 背景 Winston Royce 瀑布模型 引自 1970 年的 IEEE 论文 "Managing the Development of Large Software Systems" 该论文中阐述了，在计算机程序设计开发过程中，无论软件的规模和复杂度如何，都会经过两个必不可少的阶段：软件分析和编码。而许多其他额外的开发步骤，虽然也是需要的，但却都没有像软件分析与编码一样对最终产品作出最直接的贡献，反而增加的开发过程的支出。 然后，Royce 介绍了需要额外的将 5 个重要的步骤添加到整个开发流程中，用于最大化地消除软件开发中的风险： 步骤1：程序设计优先 一个软件程序的初步设计阶段，将被插入到软件需求和软件分析阶段之间。程序设计人员将在此阶段开始进行软件整体的初步设计，包括设计、定义和指定数据处理模型，定义系统间的接口

在国内软件行业从业人员的成长流程( 一般是这样的，1年可以做到总监的高技能人才也有)： 1.程序员，刚毕业的学生，一般独立完成工作有些困难； 2.工程师，毕业2~3年，有一些项目经验，能够独立完成开发； 3.高级工程师，毕业4~5年，能独立开发、能参与设计、能编写文档、能在技术上指导他人； 4.初级项目经理，能带领10人一下的团队； 5.中级项目经理，能带领20人左右的团队； 6.高级项目经理，能带领40人以上的团队； 7.再往上就是职能经理，由人事部门任命，负责公司一个部门的运营。 其中最难的一次进阶是由高级工程师向初级项目经理的过度。 有的高级工程师很难很难或者不愿意迈过这道坎，所以做了很多年SE。 也有非技术型的项目经理(不过一般很少)，这个项目组一般会再配备一个或多个SE来负责技术方面。 项目是什么？ 项目是一个临时性的工作，项目经理是被临时指派的项目负责人，一般很少会有人事部的任命。 项目经理类似于军队里的班长，他既是个“官”也不是个“官”。 项目经理可以调用的资源很少，除了手底下几个人外，几乎得不到其它支援。 从技术做上来的初级项目经理，一般技术都很全面，管理的知识基本没有，带队只要靠人品，就是平时多帮助手下的小兄弟攒人品。 初级项目经理想提高，一般是靠学习PMP，5个过程组，10个过程域，47个过程，每个过程的输入、输出和工具。 这是一本天书，看了几遍也没掌握要领

你的恐惧往往不是来自于失败，而是毫无头绪的失败。 你的焦虑往往不是来自于成功，而是莫名其妙的成功。 一、项目管理是什么？ 可能你现在对项目管理没有概念，或者觉得它是一个很玄的东西，一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度，一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得，产品经理是一定要懂项目管理的，否则在各种团队项目紧急的情况下，是难以攻坚的。 举个我自身的例子来讲： 1年左右，我对产品经理的认知是：产品经理为结果和效果负责，如果结果达不到预期，就是执行人员的问题。 后面我发现这种想法并不能让我成长，因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素：过程。 我原来以为就是把文档写好，把需求讲好，验收做好，就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升，过程的变数也越来越多，关联方也越来越多，随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘，往往当你没有预期规划去做某些事的时候，就是你被牵着鼻子走的时候，也是你感觉到累的同时，对结果毫无掌控力的时候。 于是现在，我把我的认知修正成为：产品经理是结果导向，而结果导向的前提是过程控制。 这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防，可能可以灵活放手单人，但面对复杂的挡拆就毫无办法，这个时候就需要“管理”的意识，打一些全局联防，花一些时间来梳理，有章法去做事，才不至于失败。 二、我要讲什么？ 当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

1、项目启动会 项目启动会是一个非常重要的里程碑事件、意味着我们完成了对项目可行性研究和分析。同时获得组织授权进入规划阶段，并且会逐步增加相关资源推动项目实施。会议要有明确的步骤和目的，也隐藏着项目团队的很多小心机。 首先是搜集资源。 通过启动会可以向组织内部其他和项目相关的职能团队宣告项目已得到了授权，请大家务必支持团队在整个项目周期完成所有工作。然后呢，可以在启动会中，将需要立刻执行的工作安排下去。 第三个意义，项目启动会可以邀请到发起人，公司或组织的高级别领导参与。 如果有高层的站台和背书，对项目团队既给予压力，也是一种激励，并且能展示项目团队的影响力和相匹配的权利。 最重要的，筹备项目启动会的过程也是对项目准备情况的自我检视。 项目启动会有哪些人需要参与呢？ 一般来说，参加项目启动会的可以有项目的发起人、项目的团队成员、项目专家及顾问团队、项目外部支持部门的负责人、其他职能部门的负责人、项目产品或服务的上下游客户，比如主要供应商或者销售团队，也可以邀请产品用户参加启动会。 当然， 如果能邀请到组织中甚至行业中位高权重的人出席会议就更好了。 启动会包含哪几个步骤 1、项目启动会的第一个步骤就是介绍项目的背景 这里面需要包含项目的前提、项目需求、产品描述、市场调查结果、项目成功的评判标准、可行性研究中其他方面的评估结果等。 2、第二步需要向参会人员介绍项目的批准过程

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天CORNERSTONE就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？ 1

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天 CORNERSTONE 就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义， 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对 “时间”、“成本”、“质量” 三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？

在现代互联网公司，特别是小型公司，创业公司本找精简人力的目的往往没有配备项目管理人员，很多公司都是产品经理兼项目管理，或者直接是技术总监管理整个开发流程。但是在现实中往往发现项目开发的周期要远远超出预期，或者项目质量在计划周期内达不到产品要求。那众多互联网公司在项目管理上存在误区有哪些呢？ 1.觉的团队小，沟通方便，没必要项目管理介入。这种情况出现在创业公司中居多。本来就因为各方面资源的限制导致团队较小，相应的工作在产品开发过程中往往可以精确到团队成员，自己只需要检查最后一个环节的工作成果就行。在这样的团队中缺乏一个统筹产品开发的全过程，从需求，到产品，研发，测试，市场。而往往是一个环节发生了变故导致了后面整体的变动。很常见的是需求发生变化，导致产品的发生变化，导致后面相关的工作完全停滞。 上面这种情况在小团队中经常出现，最后导致视觉，产品，开发，测试手上拿到的需求完全不一样。最后需要达到统一，终究会有人抓狂的… 在这里要说的是需要一个人对于产品的整个流程进行管理，控制。以保证整个团队得稳定，有序，可控。 遇到过很多在创业公司的朋友(多半是开发)，很多都说这个产品做不下去，问他什么原因，一般都是产品经理的需求经常发生变化而往往不同步给我们，或者我刚做完这个功能，然后产品经理就更改了产品。最后老板检查结果，发现项目没有按期完成或者项目存在较多的bug。都是把我叫到办公室一顿骂

|| |:--|:--| | 项目 | 内容 | |软件工程| 任课教师博客主页链接 | |作业链接地址| 团队作业9：Beta冲刺与团队项目验收 | |团队名称|逆袭团队| |具体目标|（1）掌握软件黑盒测试技术；（2）学会编制软件项目总结PPT、项目验收报告；（3）掌握软件项目验收内容，验收流程。| ###一、团队项目github仓库地址： Github ###二、Scrum meeting导航 #### 1.【Beta】Scrum meeting 1 2.【Beta】Scrum meeting 2 3.【Beta】Scrum meeting 3 ###三、任务二团队成员分工 |||| |:--|:--|:--|:--| | 团队成员 | 具体分工 | 占总比例 | 实际完成时间 | |马亮|总结小组讨论的结果，并监督项目的最后完成情况|25%|1.5h| |司昕劼|把收到的反馈进行整理和分析并对自己负责的功能模块进行改善|25%|2h| |杨巧丽|把收到的反馈进行整理和分析并对自己负责的功能模块进行改善|25%|2h| |徐明锦|项目的测试及反馈|25%|2h| ###四、每位成员结合任务2分工总结心得，最后由项目组长进行总结陈述 || |:--|:--| | 团队成员 | 心得 | |马亮|我在本次作业中负责项目概况ppt的准备。通过项目概况ppt的制作