项目目标

ITIL IT 运维管理体系： IT 管理中的 PPT （ people 人； process 流程； technology 技术）； 标准化（是否有紧急故障处理流程）、工具化； 备份解决方案；灾备解决方案； 监控解决方案；上线（回滚）流程； 测试流程； 紧急故障处理流程； DB 恢复流程； 各种故障演练； 服务 service ： service 是向客户 customer 提供价值 value 的一种手段，使客户不用承担特定的成本 cost 和风险 risk 就可获得所期望 expected 的结果 outcomes ； 老板（价值）、员工（手段）； service management 服务管理： service management 是一套特定的组织能力，以服务的形式为客户提供价值； service provider-->resource-->capabilities-->transform-->valuable service(goods or service)-->customer-->core competence ITIL ， information technology infrastructure library ， IT 基础架构库，英国商务办公室从 20 世纪 80 年代开始开发的一套 IT 管理方法，已成为事实上的行业标准

程序员应该尽早规划自己的职业生涯 为什么写 众所周知 IT 这一行到了一定的年龄、大部分人都或多或少有危机感，特别是今年全国乃至全球发生的疫情、导致整体经济受到很大的影响、这次的疫情影响到了各行各业、各种裁员、降薪的新闻层出不穷。这个时候危机感就更大了、这种情况下如果你不是特别优秀、或者不是在行业顶尖，都会有点慌，如果你现在正好处于这样一种阶段，可能会感慨如果 n 年前能够像现在这样思考更多的事情、更早的有危机感、然后不断的努力提升自我，打造自己，可能到现在就不至于会这样的忧虑了。就好像现在有很多行业大佬都是一路走过来方向、和目标都一直驱使着他们不断的学习积累。这种优秀的人就会比混日子的人能够更从容的面对这种危机感。当然并不是说优秀的人就不会有危机感，他们的危机感早已不是生活经济层次了。 基于这种情况对于年轻人来说，就更应该尽早的思考自己未来的路应该怎么走，未来应该朝那个方向发展、给自己尽早定一个目标，并朝着这个目标不断的努力靠近。到了五年、十年后你就可能会领先别人一步。 早就是优势 ，尽早确定自己的目标、方向，这样就能够少走弯路，少挥霍时间，从而拥有比较成功的职业生涯。 主要方向 作为程序员、随着工作经验的积累，会有哪些方面的发展机会呢？我下面为大家总结一下，可能以前也有类似的文章，但我主要站在我个人的理解的方向去总结，并列举出一些这个方向应该具备的一些能力要求

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么，我们如何做好项目管理呢？ 项目管理经验不足易导致团队问题 当我们准备做一个项目时，需要经过多番沟通，进行需求调研；冥想，反复考虑产品计划；以及互动式视觉交流，使产品外观精美；最后再到和开发“撕逼”，拿到“被砍”之后的“阉割了”的功能。 你以为可以松口气了，但此时产品还只是胚胎。如果项目管理不善，项目产品极有可能因此流产。产品功能通常通过项目管理从外部体现出来。项目管理经验不足的话，项目团队很可能会遇到一系列问题： 开发成本高于预期，产品不能如期交付； 项目成员对产品目标不明确，开发过程中插入其他优先级更低的需求； 项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确，你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物，等到那一天去问他，他是蒙的； …… 所有这些问题表面看各不相干，本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。当跨多个团队协同工作时，项目管理功能就显得尤为重要。否则，一地鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。 如何利用WBS做好项目管理 一、 目标拆解 项目负责人根据项目总目标层层拆解到各个小团队，再从团队分解到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点 。 WBS（Work Breakdown Structure） ，工作分解结构。就是把一个项目

由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，也是公司项目管理水平的直接体现，很多国际国内的招投标中，项目专业人员（PMP）持证人数，也作为企业实力的考量标准之一。 中国越来越多的以项目为核心的企业参与国际国内的市场竞争，都要把提高项目的效益，提高对市场和客户的响应速度，提高客户满意度，作为企业提高竞争力的目标，而要达到这个目标，则必须提升项目管理的水平，所以越来越多的企业启动项目人才的培养。 有的公司在录取的时候即对 PMP证书持有者优先录用，有的公司鼓励项目骨干分批分期进行PMP的考试和认证，有的公司进行企业内部的项目管理培训学习。总之，项目管理必将提高项目效益、提高工作效率、为企业赢得更大的竞争力。 现在很多企业都需要这个证书，对于自己的未来有很大的帮助 。 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2479755

1. 学习能力(Learning Ability) 　　有些东西不懂很正常，从不懂到懂，从懂到精通，自己想想，原来不会的东西，是否可以很快上手。学习能力，其实蛮难衡量，我更愿意看到产品经理在每次产品项目实践中的总结归纳，清楚的知道成功经验与失败教训。 　　2. 执行力(Execution) 　　完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。这对于产品新人来说，或许是最重要的，刚刚开始步入职场，没啥决策权，先按照领导要求做出来吧，当然，做之前，自己可以有个决策判断，产品出来后验证自己的决策。 　　3. 沟通能力(Communication) 　　有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，就是自己和产品项目的干系人信息通畅，信息对称。沟通能力强的个人，有时候并不是能言善辩，而是让整个团队目标一致，各个岗位同事相互理解，共同推进项目进展。 　　4. 行业融入(Industry Intimating) 　　了解公司所属行业的上下游产业链，政策环境，最新的行业动态等。个人的产品项目在行业处于领先水平，有较高的知名度，同时个人能力为行业认知，有一定的影响力。 　　5.心态和情商(AQ&EQ) 　　积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决。 　　6. 技术基础修养(Technology Understanding) 　

马云曾经说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。” 一个企业需要目标，一个项目同样需要目标。项目比企业更加具有目标性，一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的，在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的，就是认真评估这些目标，根据实际情况进行必要的调整和细化。 1、项目目标的制定 对公司领导而言，项目目标就是对项目经理考核的指标；对项目经理而言，项目目标是愿景、是动力、是手段、更是项目团队的信用，所以项目经理必须谨慎制定项目目标。 制定一个合适的项目目标并不是一件轻松、愉快的事情， 需要经过多方的沟通、博弈，并获得相关方的认可，项目经理要做到有理有据、不卑不亢，力争发挥其主导作用。 2、制定项目目标应注意的问题 首先要具体明确，尽可能量化为具体数据可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价；其次是可达成的，要根据组织的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的；各项目标之间还有关联，相互支持，符合实际最后是目标要有完成时间期限，便于监控评价。 3、团队目标与个人目标 在一个组织中目标可以分为团队目标和个人目标两个层次。团队目标确定以后，项目经理需要根据具体的工作任务

项目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。三大目标虽然简单，但如果 能将其真正贯彻到自己的行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。 AD：2013大数据全球技术峰会低价抢票中 项 目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。三大目标虽然简单，但如果能将其真正贯彻到自己的 行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。 1.我的第一次顿悟 （1）懂三大目标才算入门 我曾经也是一个混沌型的项目经理，每天浑浑噩噩，不要知要管什么，要做什么，在项目的大浪中随波逐流。直到有一天，我的上司在跟我聊天时说到项目有三大目标：时间、成本和质量，我当时就像被雷击一般，如梦初醒。时间、成本、质量，这不正是项目经理最应该要关注的事情吗？ 这是我在项目管理方面的第一次顿悟。从这一天起，我才感觉自己像一个真正的项目经理了。也正是从这一天起，我才明白原来项目管理是有章可循的，我买来了项目管理的书籍，参加了项目管理培训，开始了新一轮如饥似渴的学习。 后来在工作中我每天都尝试着问自己这些问题： l 时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成

如何做好互联网公司的项目管理 从自己的从业5年互联网项目说起，分享和沉淀自己对于项目的经验和总结。只是个人班门弄斧一家之谈，如有不同意见，轻拍讨论。 互联网公司的项目是怎么样的？ 对于笔者经验来说，互联网公司的业务对于开发来说，可以分为两种，一类叫日常，另外一类叫项目。项目就是比较大的一个业务集合，比如上线一套优惠券能力、打通一次支付宝到钉钉的登录、一次退款功能升级等等，日常是相对项目来说的日常维护，比如修复一个页面按钮不能点击的BUG、解决一次下单接口的性能优化。 日常和项目没有明显的边界，一般从业务价值、参与人数、系统复杂度等等方面去分类。总体来说，要达到立项标准，是会投入更多资源。 互联网公司的一个项目需要有哪些人参与？ 正常来说，对于内部项目，需要有产品、业务、开发和测试的TL参与，有PD、运营、设计和测试参与。根据项目的大小和情况，可以适当选择参与的范围，比如有些纯后端的项目就不需要设计参会与了，一些后台性质的项目可能也不需要测试参与。但是有个原则，但凡对业务方有影响的，都应该拉会同步沟通，有些无法参会的，可以单独在做沟通或者邮件同步。 对于多方项目，比如多个组织合作，或者是内外部的项目，就需要在内部的几个重要角色基础上，再加上合作方的产品、业务、开发和测试的对标资源，有外部客户的，还要拉上外部客户一起。 有些项目比较复杂，可能需要好几轮沟通才能达成一致

前言： CMMI：Capability Maturity Model Integration 软件能力成熟度模型 CMU/SEI：卡内基梅隆大学/软件工程研究所 CDIO：构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）和运作（Operate），工程教育模式。 从2000年起，麻省理工学院和瑞典皇家工学院等四所大学组成的跨国研究获得Knut and Alice Wallenberg基金会近2000万美元巨额资助，经过四年的探索研究，创立了 CDIO 工程教育理念，并成立了以 CDIO命名的国际合作组织。 第一章 软件工程基础 一 软件工程基本原理 1968年，联邦德国召开一次国际会议上提出“软件工程”。 1983年，著名软件工程专家波汉姆（Barry Boehm）通过论文提出软件工程7条基本原理。确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合。 1 按照软件生命周期的阶段划分制定计划，严格依据计划进行管理。 共有六类计划，项目概要计划，里程碑计划，项目控制计划，产品控制计划，验证计划和运行维护计划。 2 坚持进行阶段评审。 统计结果显示63%缺陷来自设计阶段，并且发现于改正越晚，付出代价越高。每个阶段评审目的为了尽早发现错误。 3 实行严格的产品控制。 变需求需要付出代价，但需求变更符合客观需要，因此需要科学控制技术。主要实行基准配置管理（变更控制），定义基线