项目范围管理

1，项目范围管理6大过程： 规划项目范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 控制范围 确认范围 规划范围管理主要输出：范围管理计划，需求管理计划。 范围管理计划：描述范围如何定义，执行，监控（控制范围），和核实（确认范围） 需求管理计划：分析记录和管理干系人的需求。 收集需求主要输出：需求文件，需求跟踪矩阵。 需求文件：描述各种单一需求如何满足与项目相关的业务需求 需求跟踪矩阵：一张连接需求和需求源的表格 定义范围主要输出：项目范围说明书 项目范围说明书：时该过程的最重要成果，对项目主要可交付成果，假设条件，制约因素进行详细说明 包括：产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成果，项目的除外责任，假设条件，制约因素 创建WBS主要输出：范围基准 确认范围主要输出：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息 控制范围主要输出：变更请求，工作绩效信息 来源： https://www.cnblogs.com/mjaioy/p/6417293.html

备考信息系统项目管理师，学习过程中整理的思维导图。便于知识的复习，同时也分享给大家共同学习。下面的文字为思维导图大纲，自身不太喜欢。可以直接下载后续的图片，观看思维导图更加清晰明了。 此处为思维导图下载链接：https://download.csdn.net/download/skykls/12111576 范围管理 范围管理概述 确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作 所需工作 明确的项目边界，明确哪些在范围内，哪些工作不在范围内 对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。杜绝额外工作 防止项目范围蔓延 范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大 范围 产品范围 产品或者服务所应包含的特性和功能 完成：以产品是否满足产品描述来判断 项目范围 为了能够交付产品所需做的工作 完成：以范围基准（项目范围说明书、wbs以及词典）衡量标准 重要性 项目范围来自于项目目标，完成项目工作范围是为了实现项目目标 项目范围管理以及控制的有效性，是衡量项目是否成功达到成功的一个必要标准 在项目中不断重申工作范围，是项目中实施控制管理的一个重要手段 项目范围管理可以详细、清楚地界定分工界面和责任 项目范围管理能确定项目边界，明确主要可交付成果，范围管理能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性 项目范围管理影响到项目的成功，在实践中

范围管理 电子病历是信息化技术在医疗治理中的创新运用，对进一步提高医疗服务改革，改善群众就医体验，提升医保监管水平有重大意义。新医改明确提出持续推进医院电子病历应用信息化。2018年3月某二级甲等医院响应新医改提倡对医院信息系统全面整体升级。我公司中标此项目，该项目总投资375万，工期六个月，分门诊管理，药品管理，住院管理，检验科管理，财务管理，综合管理几大版块，全部采用网络版模块设计，可拆装分步，上线运行，采用unix服务器，Oracle数据库，j2ee架构，hl7数据交换，提供web service接口，提供区域协同医疗。 电子病历是这次升级的核心部分，是病人信息的完整集成，不仅载体电子化，多媒体化，且提供超越纸质的病历服务功能，以电子的方式，记录患者所有信息，包括基本资料，病程记录，检查结果，医嘱，手术记录，护理记录等。涉及病人信息的采集，存储，传输，统计和利用，在医疗中做为主要的信息源，改善医生临床决策综合信息平台，帮助医生快速完成非主观的临床内容，与社保卡，手机移动支付的绑定可以快速完成挂号，就诊，结算流程，理论上带个手机就可以去看病，自动生成的各类数据统计对医院的医，护，技，检提供支持，给医院的人，财，物提供相关的经济分析，推动医院院内院外数据互联互通信息化。 我作为此项目的项目经理组队完成此项目，小组队员为，一名参与前期投标的业务跟单，一名硬件工程师，一名分析师

　　1．项目目标和范围 　　开始一个新项目或版本时候，首先是和用户一起确认需求，进行项目的范围规划。项目是范围，进度，质量和资源四要素的平衡，用户对项目进度要求和优先级高的时候，我们往往要缩小项目范围，对用户需求进行优先级排序，排除优先级低的需求。另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据，对项目特征的清楚认识，项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算，否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下，你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。 　　正规过程好像是先确认项目范围，然后根据WBS->进度计划确认实际的项目周期，但实际情况往往很难如此，用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度，一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的，所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。 另外这里需要强调下项目目标的确定，项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。项目另外一个重要目标就是项目的质量目标，你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准，交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。项目的质量目标不会影响到我们的范围，但会影响到我们后续评审，测试等时间的安排，直接影响到项目的进度。 　　PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则，你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004 中有 44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程 ，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾 ( 新 ) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建 WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算 ( 新 ) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理 ( 移 ) 沟通管理 识别干系人 ( 新 ) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人 ( 移 ) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析 　 　

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004中有44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾(新) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算(新) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理(移) 沟通管理 识别干系人(新) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人(移) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析 　 　 风险定量分析 　 　 风险应对规划

5.1 项目范围管理规划 就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，等同于项目说明书。项目和子项目都要编写范围说明书，一般来说，项目范围说明书由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础。 项目范围管理规划的依据：项目管理计划、项目章程、项目许可证、成果说明书、环境因素、组织过程资产 项目范围管理规划的工具与技术：专家判断、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术、样板表格标准 项目范围管理规划的结果：项目范围说明书（初步），辅助性细节，项目范围管理规划 5.1.1 项目范围管理规划的依据 1、项目管理计划：项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。是最宏观的总计划 2、项目章程，提供了高层级的项目表述和产品特征 3、项目许可证：正式承认项目存在的文件。 4、成果说明书 5、环境因素 6、组织过程资产：各种规章制度，指导方针，规范，工具方法等。 5.1.2 项目范围管理规划的工具与技术 1、专家判断：外界力量，具有承上启下的作用。优点：专业，缺点：片面性 2、成果分析：企业自身的内部力量，参考历史成功案例 3、成本效益分析：企业自身的内部力量，根据成本收益比较来选择项目 4、项目方案识别技术：团队力量，如头脑风暴（属专家判断），侧面思考等 5、样板，表格，标准 5.1.3 项目范围管理规划的结果 1

1.1 项目范围管理定义 1.1.1 项目范围 最终产品或者服务，以及实现该产品或服务所需执行的全部工作。 项目范围包括：产品范围：产品、服务或成果所具有的特性和功能 工作范围：为交付具有特定产品、服务而必须完成的工作 项目范围定义的三层含义： （1）所确定的工作范围是充分的 （2）工作范围不包括那些不必要的工作 （3）工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。（双方约定好的必要工作） 产品范围与工作范围区别： 一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围的完成时对照项目计划来进行衡量的。二者共同构成一个项目范围。产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。 1.1.2 项目范围管理 通俗的讲，项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。其实质上是一种功能管理，他是对项目产品范围和工作范围进行全面、定义、确认和控制的管理过程和活动。 1.2 项目范围管理的作用与意义 1.项目范围管理的作用。 （1）为组织选择和启动项目提供决策。项目是定义、策划出来的。项目范围管理的首要工作就是决定做哪个项目 （2）为项目实施提供范围的框架。 （3）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性 （4）确定进度

3.1.1 需求识别 回答“做什么”的问题，是关于产品（服务）属性的描述。 3.1.2 需求识别特点： （1）工期和费用是需求识别的重要因素，也是获得产品成果的约束条件，并与产品的性能一起成为构建项目目标的三大硬性指标 （2）需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程 （3）并非客户的个体行为，客户可能会受到熟知群体的影响 （4）需求的识别过程对客户至关重要 3.1.3 需求建议书 1、需求建议书的内涵与作用：就是从客户的角度出发，全面，详细的向承约商或项目团队陈述，表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。大多数情况下，无需正式书面，口头表达即可。 2、需求建议书内容 （1）项目工作陈述 （2）项目的目标。项目的目标包括交付物、成本、进度等 （3）项目目标的规定，即对交付物进行详细的说明 （4）客户供应 （5）客户的付款方式 （6）项目的进度计划 （7）对交付物的评价标准 （8）有关承约商投标的事项 （9）投标方案的评审标准 3.2 项目识别概念 解答“如何做”的问题，是搞清楚所接手项目的范围。当承约商得到客户发来的需求建议书时，项目识别过程就开始了。所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。需要考虑的因素：客户预算、经济与技术的可行性。 需求识别与项目识别的关系： 相同点：都处于项目生命周期的项目概念阶段