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一。ERP相关概念 1．企业资源计划 企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP），可以从三个层次进行定义： 管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划” ）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 2．物料需求计划 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP） 指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 3．物料需求计划II 物料需求计划II（Material Requirement Planning II，MRP II） 指在企业技术

对于存货分析, SAP 提供了一大堆MC.*的报表，但基本无企业用，Why?因为大部分是基于信息结构,非常不准确!也很难利用起来。下面是库存分析中的一些名词解释： 一.存货周转率 制造企业中存货所占的流动资产比重较大，存货的变现能力将直接影响企业资产的利用效率。存货的变现能力，一般用存货的周转率来反映。存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投人生产、 销售 收回等各环节管理状况的综合性指标，具体有存货周转率(存货周转次数)和存货周转天数,相关公式为： 1.存货周转率=销售成本/平均存货 其中平均存货=（存货年初数+存货年末数）/2 2.存货周转天数=360/存货周转率=（平均存货*360）/销售成本 一般来讲，存货周转率高表示存货周转速度快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快, 企业资产变现能力相对也高,同时 库存 帐龄越。 但是,过高的存货周转率可能导致存货不足或缺货,或者提高库存管理、交货频率和运输成本。 不过有的企业使用JIT管理,能做到极少库存或零库存,且不引起停工待料。 JIT管理被概括为: 在需要的时候,按需要的量生产并提供所需要的 物料。 不过 真的能实现吗? (1).按单生产,有MTO/BTO/ATO/ETO（Make to order/Build to order/Assembly to Order /Engineer to

从2015年陆续发布，2018年落地中国，伴随着2019年第一个Cloud项目的成功上线，SAP首推的SaaS产品S/4 HANA Cloud(简称S4HC)正式进军中国云ERP市场。SAP将其目标市场定位于中小型企业，这对于金蝶、用友、智邦等国内本土ERP供应商来说形成巨大的挑战，当然目前国情如此，开放市场鼓励创新，就如特斯拉Model3上海量产，对于本土企业未尝不是颗活力丸。 扯远了，言归正传，本人有幸较早接触了S4HC这个产品，对于这款产品我就不做多余赘述了，网上有很多概念性介绍。正值春节，很多项目都已成功上线，值得庆幸的是我所在的项目也在其中。这篇文章旨在基于S4HC产品，结合2019年经历的几个Cloud项目，对整个项目实施过程包括客户沟通、实施方法、快速交付等做出探研和总结。以下一切意见纯属个人观点，仅供参考与交流。 一、 实施方法 既然S4HC定位中小型企业，那么单个项目的收入相对本地版SAP（On-premise，简称OP）必然缩减，所以若想获得较高毛利，S4HC项目必需具有短周期、流水化、人员精简化的特点（简而言之用最少的人最少的时间流水线一样的挨个完成多个项目），其项目周期官方推荐3+1。 S4HC实施路线共分为六大部分： Discover（发现）、Prepare（准备）、Explore（探索）、Realize（实现）、Deploy（部署）、Run（运行）

前段时间一位老同事在微信上跟我说他们公司正计划导SAP系统，但整个IT中心几乎无人使用过SAP，知道我在这行业干了多年了，所以想问我怎么开始学习。于是我约他今天出来聊聊，顺便把手里的SAP ECC EHP6版本的虚拟机拷给他自己先自学。 他们公司一直都是在用九二年版的QAD系统（美国ERP厂商），跟之前我们同事的那家企业系统一致，非常古老的系统，不支持鼠标操作，基本上现在ERP系统该有的功能它都没有，唯一好处的是开源可开发。公司老板不知道从哪里交流了一下，然后打算大刀阔斧大干一场，改革目前信息化现状，为将来业务扩展做信息化支撑。 一直以来他都是做ERP行业，接触过多个模块，现在这个公司可能是因为体量小的原因，一个人几乎全管了所有的模块，业务能力很扎实，对企业的流程和供应链非常熟悉。看我给他演示了一下基础的SAP操作和逻辑，一直惊呼SAP的强大。 SAP的庞大复杂对于一个从来没接触到人来说门槛还是相当高的，这个门槛并不是看几本PDF、看几个视频、上上培训机构就能越过得了的，其中包含的后台逻辑配置和各种强关联绝对会把一个人打蒙。想起前几年碰到一个啥都不懂的信息化管理者，在ERP选型会议上跟演示系统的供应商要求在企业内部安装一套空白的ERP试用，想想这真是一大笑柄。 这持续枯燥乏味的学习过程绝对非常考验一个人的毅力。想起十多年前，为了学习SAP，我从腾讯拍拍上花了600元买SAP

欢迎关注博主的微信公众号，每天提供原创的SAP技术和项目管理新资讯！ 一直很想写一些关于SAP项目管理以及实施过程的系列文章，讲述企业SAP项目从立项开始到启动，再到实施过程，直到最后的上线及总结。我想如果顾问们有幸经历过一整串全过程，相信会对这个流程记忆犹新。不过绝大多数的顾问都是在项目实施过程中“半道出家”，要么入职时已经启动了，要么已经到了实施的中后期，完全就不清楚这个项目是怎么来的。 笔者有幸经历过两三次SAP项目实施全过程，做过项目经理，也接触过好几个顾问团队和咨询公司，对整个实施过程还是有一点小心得，不说一定完整正确，只是分享出来大家一起交流参考。因为自己并非SAP All，没办法对所有模块的实施过程和细节了如指掌，也因为笔者水平有限，难免会有疏漏。 总之，希望自己的一点拙见能够让很多人了解整个过程。 我想，这个系列文章就分以下几个节点： 0、前言（程序员出身的我以0开始计数） 1、立项； 2、甲方团队 3、选型； 4、招标； 5、商谈； 6、乙方顾问面试； 7、项目启动会； 8、硬件准备及办公场所； 9、项目计划与权责； 10、业务现状调研与流程梳理； 11、差异分析； 12、蓝图报告； 13、系统配置与开发； 14、集成测试； 15、开发手册与用户培训； 16、权限收集与测试； 17、静态动态数据导入； 18、系统开账与切换策略； 19、系统上线与支持； 20