软件项目经理

程序员应该尽早规划自己的职业生涯 为什么写 众所周知 IT 这一行到了一定的年龄、大部分人都或多或少有危机感，特别是今年全国乃至全球发生的疫情、导致整体经济受到很大的影响、这次的疫情影响到了各行各业、各种裁员、降薪的新闻层出不穷。这个时候危机感就更大了、这种情况下如果你不是特别优秀、或者不是在行业顶尖，都会有点慌，如果你现在正好处于这样一种阶段，可能会感慨如果 n 年前能够像现在这样思考更多的事情、更早的有危机感、然后不断的努力提升自我，打造自己，可能到现在就不至于会这样的忧虑了。就好像现在有很多行业大佬都是一路走过来方向、和目标都一直驱使着他们不断的学习积累。这种优秀的人就会比混日子的人能够更从容的面对这种危机感。当然并不是说优秀的人就不会有危机感，他们的危机感早已不是生活经济层次了。 基于这种情况对于年轻人来说，就更应该尽早的思考自己未来的路应该怎么走，未来应该朝那个方向发展、给自己尽早定一个目标，并朝着这个目标不断的努力靠近。到了五年、十年后你就可能会领先别人一步。 早就是优势 ，尽早确定自己的目标、方向，这样就能够少走弯路，少挥霍时间，从而拥有比较成功的职业生涯。 主要方向 作为程序员、随着工作经验的积累，会有哪些方面的发展机会呢？我下面为大家总结一下，可能以前也有类似的文章，但我主要站在我个人的理解的方向去总结，并列举出一些这个方向应该具备的一些能力要求

在国内软件行业从业人员的成长流程( 一般是这样的，1年可以做到总监的高技能人才也有)： 1.程序员，刚毕业的学生，一般独立完成工作有些困难； 2.工程师，毕业2~3年，有一些项目经验，能够独立完成开发； 3.高级工程师，毕业4~5年，能独立开发、能参与设计、能编写文档、能在技术上指导他人； 4.初级项目经理，能带领10人一下的团队； 5.中级项目经理，能带领20人左右的团队； 6.高级项目经理，能带领40人以上的团队； 7.再往上就是职能经理，由人事部门任命，负责公司一个部门的运营。 其中最难的一次进阶是由高级工程师向初级项目经理的过度。 有的高级工程师很难很难或者不愿意迈过这道坎，所以做了很多年SE。 也有非技术型的项目经理(不过一般很少)，这个项目组一般会再配备一个或多个SE来负责技术方面。 项目是什么？ 项目是一个临时性的工作，项目经理是被临时指派的项目负责人，一般很少会有人事部的任命。 项目经理类似于军队里的班长，他既是个“官”也不是个“官”。 项目经理可以调用的资源很少，除了手底下几个人外，几乎得不到其它支援。 从技术做上来的初级项目经理，一般技术都很全面，管理的知识基本没有，带队只要靠人品，就是平时多帮助手下的小兄弟攒人品。 初级项目经理想提高，一般是靠学习PMP，5个过程组，10个过程域，47个过程，每个过程的输入、输出和工具。 这是一本天书，看了几遍也没掌握要领

1 平衡原则 　　在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 　　需求定义了 " 做什么 " ， 定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平 衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果 需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹 " 多快好省 " 四个字， " 多快好省 " ，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 　　软件系统实施的基本原则是 " 全局规划，分步实施，步步见效 " ，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的 80-20 原则，企业中的 80% 的问题可以用 20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那 20% 的次要问题是需要你花费 80%

1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹"多快好省"四个字，"多快好省"，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 软件系统实施的基本原则是"全局规划，分步实施，步步见效"，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。 快

项目经理和架构师这两个职位虽然在工作内容和职责上不同，但是在国内的企业中这两个职位的职责经常会放在一个人身上，在中小型公司中更是如此，一个人既是项目经理又是系统结构的设计者。在比较正式的企业中，也会存在同一个在这两个职位间相互转化的情况，例如从架构师转为项目经理。自己对这两块比较感兴趣，希望能够在这两个职位间自如切换。因而在“猎聘网”找了对这两个职位的说明，摘录如下，作为自己学习和提高的目标。 项目经理 1. 负责项目进度管理、质量控制、人员管理、风险管理，领导项目团队准时、优质实现项目目标； 2. 负责协调用户业务需求，制定具体的项目功能细节，负责软件系统需求的调研和分析，即时反馈阶段性成果；与客户保持联系，并按照客户的合理需求改进； 3. 按照项目要求对业务进行整理和流程设计，按照软件功能要求进行详细设计； 4. 制定项目开发计划文档，量化并分配任务；跟踪项目进度，协调组员合作； 5. 监督项目进展各阶段的文档，如《项目章程》、《项目立项报告》、《需求确认》、《实施计划》、《验收报告》等项目文档的编写，确保文档完整规范； 6. 判断客户需求变更的合理性，同时与组员及客户沟通协调；确认变更时，产生需求变更文档，更改开发计划； 7. 向上级汇报项目的进展情况、需求变更等项目信息； 8. 总结已完成项目，产生项目总结文档； 9. 传递知识，提升团队能力。 架构师 1. 熟悉分布式

项目经理，是一个多面手，在项目过程中又当爹又当妈，要具备的能力非常多，详细梳理如下： 一、基础能力 1、业务能力 ：对公司产品、客户的业务必须要懂，否则就没有办法和客户在一个频道上沟通，容易给客户一种“对牛弹琴”的感觉。同时不懂业务还有一个致命弱点就是不能更深入的去理解客户需求背后的真正原因，进而导致项目需求蔓延现象的出现； 2、沟通能力 ：具备基础的倾听、表达能力，能够听明白客户讲什么，能够表达出自己想做什么、需要什么等自主性想法； 3、协调能力 ：公司的资源永远都是紧缺的，如何在有限的资源下不断争取资源，且能够让资源尽心尽力的完成项目工作，这是一门学问。 二、 必备能力 1、技术能力 ：对重服务器、网络、安全等常见的IT技术具备基础性的认识，这对合理的安排人员分工、估算工期等有非常要的意义； 2、文档写作能力 ：项目过程中会涉及到大量的文档需要编写，文档写得好不好直接关系到客户认为项目做的好不好。 三、软技能（加分项） 1、OFFICE ：首当其中的就是PPT，干活的拼不过会写PPT的。其次还应掌握visio、xmind、project、excel等常见软件的使用； 2、商务能力 ：具备良好的客户关系维护能力、商机挖掘能力、回款能力将会使得项目越做越顺，项目经理的路越走越宽，当然以后的职业发展可选择性就越强 3、自主学习能力 ：IT技术更新非常快，项目经理要要主动学习新的知识

现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势：企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，成为一个合格的项目经理又有那些要求呢，通过MindManager思维导图整理，解析了 项目经理必备八大能力 。 企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。现在，我们看到了企业中的另一种职业发展途径：项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作证明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。 现在是作一名项目经理的黄金时机，项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶： 项目副经理 项目经理 项目策划经理 项目总监 项目副总裁 这当中，有着项目经理的很多"共同的"基本能力。 一、项目管理的"螺帽和螺栓"(基础知识) 显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些"螺帽和螺栓"，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。 另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识

在每个项目中，项目经理作为整个项目的管理者，一直处于中心地位，项目经理不仅要掌控整个项目的运作情况，还要对项目的验收及成本进行管控，而这些无不要求项目经理应具备较高的能力，这种能力不只是体现在技术上还体现在能力素养上。 笔者在沈阳数通畅联软件技术有限公司从业，也是一名项目经理，因为公司一直本着人人都是项目经理的培训理念，所以从入职起，在能力与技术方面一直按照项目经理的要求进行学习。至今为止，已经以项目经理的身份完成了许多项目，每经历一个项目都深有体会，今天在这里为大家总结下我认为作为一个项目经理应该具备的能力素质有哪些。 能力素质 计划先行 总体计划是在项目一开始就需要罗列出来的，并且随着项目的进展，不断地调整计划，在大方向没有错误的基础上，安排小事项的处理方式，充分认知自己本身拥有哪些可利用资源。有经验的项目经理会倒排计划，首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。 如果一个项目项目开始了很久，还不明确如何验收，那么这个项目出问题的几率就非常大。要知道做项目的最终目的就是验收，项目经理的角色不是研究机构的技术人员，而是不断推进计划，使团队所有的辛苦劳动得到预期结果的掌舵者。 有效沟通 有效的沟通需要出色的表达能力，这种能力包括语言表达、文字表达和肢体表达等，但表达能力不完全等于有效沟通，细心、耐心，广博的学识、良好的倾听对沟通都非常重要。沟通是双向的事情

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。 项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是软件项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不穷的软件产业双剑合璧？项目管理理论是欧美国家伴随着生产管理起步的，虽然方法论是通用的，但是如何在软件开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理以及高层思索和总结。 一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理吗？项目管理有之一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的IT项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据我了解在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其软件开发行业，就更没这种先例了，为什么在欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢？欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了