内部创业

　　如何留住优秀的IT团队？ 　　虽然不是人力资源经理，但L也正在思考其公司IT团队的前途——如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？ 　　L是一家钢铁集团的IT主管。集团公司刚刚实施完系统SAP，实施过程和实施效果都不错，但却引起了IT人员的保留和安排问题。 　　以前，应用程序都是IT部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被SAP替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果绝对会差很多。所以在现阶段，L需要把IT团队保留下来。 　　另外，团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多外路。这也是L想保留团队的原因。事实是，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。 　　L现在想到的是，成立一个IT公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。 　　集团IT部门分离出来，成立新公司的做法也不是独创。新公司既支持母公司的IT开发和服务，又走向市场接单。但是，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。 　　L左右为难：这支优秀的IT团队到底何去何从？ 　　　　　　内部创业开拓企业新格局 　　　　　　　明基逐鹿软件　吴宁 　　台湾业界流传着一句话

一、前言 创业投资作为高新技术产业化与金融资本相结合的新型投资机制，推动和造就了一大批新兴公司。而就在此时，许多大公司面临着优秀人才流失的困扰，他们放弃大公司中待遇优厚的职位，走向了风险投资家和其他投资者。事实上，剔除大公司中官僚主义体制的影响，凭借大公司的资源优势，在其内部进行创业比独立在外创建新的公司更易于成功。大公司要摆脱前述危机，必须建立鼓励创新的管理体制，推进内部创业，使资源能自由地流向创业项目，并使之趋向于公司的整体战略。 内部创业并非新事物，在二十世纪80年代，美国的一些大企业就开展内部创业。大公司允许其员工在公司范围内办小企业，开发新产品。大公司拥有制造设施、供货网络、成熟的管理技术、丰富的人力资源和市场营销方面的能力，这些为内部创业提供了良好的资源环境；而小公司通常擅长于把研究成果迅速投入生产。内部创业使得大公司在保持规模优势的同时，具有小公司行动迅速，反应敏捷的特点。 图1 内部创业的过程框架 二、传统公司管理体制对内部创业的阻碍 大多数公司，尤其是大公司的组织是层级分明的，计划自上向下传达，高层管理人员决定着资源如何分配，我们称之为资源分配型的管理体制。这时，公司往往成为阻碍新生事物发展的官僚机构。这种阻碍作用的一个典型表现是：在公司号召进行创新时，很少能得到响应。这往往并不是因为缺少好的思想，有时是在实现好的创意的过程中会遇到很大组织障碍

在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。 　　在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。 　　内部创业：留住人才的“杀手锏” 　　所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。 　　２０００年底，松下启动的“ＰａｎａｓｏｎｉｃＳｐｉｎ ＵｐＦｕｎｄ”松下创业基金，简称ＰＳＵＦ就是这类内部创业的代表之一。 　　首先，松下电器公司一开始就拿出１００亿日元资金设立了松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的３年内，将每年进行３次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。 　　而松下的这一举动在为其赢得民心的同时也赢得了更大的市场。 　　以前松下在影像器材这方面仅仅限于销售，在推出ＰＳＵＦ计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。 　　“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。 　　但是

现年46岁的大山章博原本是松下电器公司下属人才开发公司的一名普通职员，主要从事员工的内部进修工作，凭借多年的工作经验和对所处行业的敏锐直觉，他意识到随着信息技术的飞速发展，在今后的数年内面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大，其中蕴藏着无穷的商机。然而，他的创业构想却无从实现，一方面，他所供职的人才公司只不过是一个为松下电器公司提供内部服务的子机构，固有的体制决定了该部门无法自由拓展业务范围；另一方面，他又缺乏自主创业所需的资金和信心。幸运的是，2000年底，松下公司为了鼓励员工进行内部创业，为企业发展注入活力，投资100亿日元启动了松下创业基金：PSUF（Panasonic Spinup Fund）。松下公司尝试通过这种方式既为那些不安于现状，立志创业的优秀人才提供一个自我发展的空间，同时也可以为企业拓展更广泛的市场领域，为松下今后的发展增添活力。经过历时半年的面试、筛选、培训和考察，大山章博有幸被选中成为首批创业计划的3名成员之一。如今，大山章博已经成为Panasonic Learning Systems社长，所经营的学习系统软件销售业务蒸蒸日上。 20世纪50年代末，美国行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对二百名工程师和会计师进行了关于工作满意程度的调查，他在整理了调查结果后发现，职工在工作工程中的满意和不满意因素主要来自于两个方面：属于工作本身或工作内容方面

当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，许多企业的老总和人事部门经理，无时无刻不在为如何留住人才而殚精竭虑。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好。满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。　　 然而，据笔者了解，就是在被人们公认为高薪酬、高福利待遇的金融、信息、汽车行业，员工跳槽、人才流失现象并非罕见。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。　　 据了解，国内通信业巨头深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。广州市鼎兴通讯技术有限公司是一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场及广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。　　 据业内人士介绍，内部创业通常是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。日本松下电器公司于2000年底启动的

现年46岁的大山章博原本是松下电器公司下属人才开发公司的一名普通职员，主要从事员工的内部进修工作，凭借多年的工作经验和对所处行业的敏锐直觉，他意识到随着信息技术的飞速发展，在今后的数年内面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大，其中蕴藏着无穷的商机。然而，他的创业构想却无从实现，一方面，他所供职的人才公司只不过是一个为松下电器公司提供内部服务的子机构，固有的体制决定了该部门无法自由拓展业务范围；另一方面，他又缺乏自主创业所需的资金和信心。幸运的是，2000年底，松下公司为了鼓励员工进行内部创业，为企业发展注入活力，投资100亿日元启动了松下创业基金：PSUF（Panasonic Spinup Fund）。松下公司尝试通过这种方式既为那些不安于现状，立志创业的优秀人才提供一个自我发展的空间，同时也可以为企业拓展更广泛的市场领域，为松下今后的发展增添活力。经过历时半年的面试、筛选、培训和考察，大山章博有幸被选中成为首批创业计划的3名成员之一。如今，大山章博已经成为Panasonic Learning Systems社长，所经营的学习系统软件销售业务蒸蒸日上。 20世纪50年代末，美国行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对二百名工程师和会计师进行了关于工作满意程度的调查，他在整理了调查结果后发现，职工在工作工程中的满意和不满意因素主要来自于两个方面：属于工作本身或工作内容方面