进度偏差

进度管理 电子病历是信息化技术在医疗治理中的创新运用，对进一步提高医疗服务改革，改善群众就医体验，提升医保监管水平有重大意义。新医改明确提出持续推进医院电子病历应用信息化。2018年3月某二级甲等医院响应新医改提倡对医院信息系统全面整体升级。我公司中标此项目，该项目总投资375万，工期六个月，分门诊管理，药品管理，住院管理，检验科管理，财务管理，综合管理几大版块，全部采用网络版模块设计，可拆装分步上线运行，采用unix服务器，Oracle数据库，j2ee架构，hl7数据交换，提供web service接口，提供区域协同医疗。 电子病历是这次升级的核心部分，是病人信息的完整集成，不仅载体电子化，多媒体化，且提供超越纸质的病历服务功能，以电子的方式，记录患者所有信息，包括基本资料，病程记录，检查结果，医嘱，手术记录，护理记录等。涉及病人信息的采集，存储，传输，统计和利用，在医疗中做为主要的信息源，改善医生临床决策综合信息平台，帮助医生快速完成非主观的临床内容，与社保卡，手机移动支付的绑定可以快速完成挂号，就诊，结算流程，理论上带个手机就可以去看病，自动生成的各类数据统计对医院的医，护，技，检提供支持，给医院的人，财，物提供相关的经济分析，推动医院院内院外数据互联互通信息化。 我作为此项目的项目经理组队完成此项目，小组队员为，一名参与前期投标的业务跟单，一名硬件工程师，四名程序开发

　　在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，能够描述每一个项目或任务的开始与结束时间，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。 　　因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。 　　网络图是以图形方式显示项目活动的逻辑关系与前后顺序，通过以关键任务的特殊显示，来实现进度控制的目的。 一.甘特图 　　优点：能从时间上整体把握进度，很清晰地表达每一项任务的起始时间与结束时间，且简单、直观、容易制作、便于理解，一般适用于比较简单的小型项目。可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。 　　缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划等。 二.网络图 　　优点：采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工作内容、各项工作单元间的关系。并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一项进度的变化对后续工作和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度计划进行调整。 　　缺点：不能系统地表达每项的起始时间与结束时间

这是我考系统分析师的论文和大家交流一下 摘要： 2012年4月初我参加了某部队营区数字化项目的开发，项目历时2个月，于2012年6月中旬上线，该系统的主要功能包括：营房服务网站，营房业务管理系统，营区可视化管理，我担任项目经理，全程参与了该项目的需求分析，方案设计，系统分析及部分开发工作。 在项目建设过程中，由于本系统开发涉及面广，各方面协调的人较多，因为部队本身的特殊性，需遵守部队相关条例，所需的业务分析资料也许通过严格审批和保密，开发人员电脑不能连接互联网，给我们对系统开发带来了极大的考验。在系统开发过程中，结合我自身实践，在本项目进度控制方面采取了针对性的措施，包括：合理估算项目工期和工作量，全程实行进度跟踪和评估修正，增强项目透明度控制项目滞后风险等方面讨论了“营区数字化”项目管理的基本活动和方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成。本系统已经稳定上线运行，获得营区首长和广大官兵的一致好评。 正文： 近年来，随着信息化建设的飞速发展，我国防军事实力的不断的增强，对营区的后勤保障力度的要求也不断提高，营区随着多年的发展，已经在后勤保障事务当中上建立了多个业务系统：营区视频监控系统，仓库物资管理系统，哨兵离位系统，指纹考勤系统等。上述系统相互独立，只在数据库端实现初步的数据共享，但应用的集成性差。 营区数字化系统是一个基于营区全方位综合管理的全新的集成管理系统

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

本打算15天完成第二轮复习的，结果项目太忙，拖成了25天。第二轮主要以小绿书为主，就是如下这本 怎么说呢，题目偏向于考ITTO的内容，情景题比较少。可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示 2.在制定风险管理计划时，项目经理通过审查项目文件来识别风险 3.识别风险的输入项目管理计划中，有进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划 4.对于大型采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较 5.优先排序是定性风险分析的关键词 6.卖方如果是按合同规定完成工作的，不管买方主观评价如何，合同状态都是完成 7.风险审计、技术绩效分析以及储备分析用来监督风险 8.相关方的风险承受力是风险管理计划的一部分内容 9.项目组合的范围与组织战略直接相关。所以在组织战略发生变化之后，项目组合范围也要发生变化 10.阶段审查又称为阶段关口，在项目阶段结束时进行 11.多阶段管理有利于管控项目 12.项目阶段划分需要考虑具体项目的具体需要 13.在项目执行阶段，就是做项目，不与运营发生直接关系 14.预测型生命周期和适应型生命周期的组合就是混合型项目生命周期 15.迭代型和增量型生命周期的组合是适应型生命周期 16.项目经理应该确保项目管理方法有利于实现商业文件的意图 17.直接服务于执行组织战略目标的项目

【信息系统项目管理师】第六章 项目进度思维导图 进度管理概述介绍了基本的概念，然后按照过程名分别定义了七大类过程，最后是对时标网络图的一个补充说明。 进度管理作为论文考核的可能性还是很大的，所以这七个过程还是需要一一掌握和记忆。 规划进度管理是作成进度计划的一个过程，它的输入是项目管理计划，项目章程，组织过程资产和事业环境因素，输出是进度管理计划，可以使用的工具与技术有分析技术，会议，专家判断三种。 定义活动是为识别和记录为完成可交付成果而采取的所有的活动的过程，它的输入输出，过程与技术要记忆。 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。它的工具与技术是重点，紧前关系绘图法是案例分析常考的内容，提前量和滞后量一般会在紧前关系图中体现出来。确定依赖关系时有四种不同的类别，内部依赖外部依赖，这个比较好理解，而强制依赖和选择依赖，一个是硬逻辑依赖关系一个是软逻辑依赖关系。排列活动顺序的主要输出是项目进度网络图，进度网络图中包括了箭线图和前导图。只有在箭线图中才有虚活动这个概念。虚活动是不消耗时间也不消耗资源的。 估算活动资源的定义是估算执行活动所需要的人员材料，设备或用品的种类和数量的过程。这个过程和估算成本关系接近，作为输入的活动成本估算，活动清单活动属性等都是和成本估算有很大的关系，因为活动就是从WBS的工作包中分解出来的。同时该过程还和人力资源和风险有关系

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇） 历年论文考试论题分析 2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。 2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 范围管理 的关系。 2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 成本和质量管理 的影响。在2016年的论题中，还需要响应 对项目进度管理的认识 ，和 项目进度管理的重要性 。 项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。 如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有： 1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划 2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的 3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。 4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。 论大型项目的进度管理（2010年下） 一般把周期长、规模大，或具有战略意义

在项目实施过程中，项目管理者收集到实际进度的信息以后，通常都要与计划进度进行对比分析，才能确定是否存在进度偏差，以此去深究产生进度拖延的原因。进度检查对比方法是进度控制中的基本分析方法。 常用的进度计划的检查对比方法主要有横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法和前锋线比较法。下面分别给予介绍。 1.横道图比较法 横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线外，进行直观比较的方法，是最常用的方法。 （1）工期比较法。用该种比较法可以清楚地反映实际工期和计划工期的对比情况。 （2）实际工程量比较法。该种方法在图中不仅反映工程活动的开始结束时间，且对于已经开始，但尚未结束的工程活动估计其已完工程量的百分比，按实际完成工程量百分比来标注实际横道线的长度。通过前锋线可以较好地反映已经开始但尚未结束工作的进度是拖延还是提前。 下图某项目计划的横道图。 2.S形曲线比较法 S形曲线是一个以横坐标表示时间，纵坐标表示累计工作量完成情况的曲线图。该图工作量的表达方式可以是实物工程量、工时消耗或费用支出额，也可用相应的百分比表示。由于该曲线形如“S”，故而得名。 （1）S形曲线绘制。以时间为横坐标，以累计工作量（或者完成的累计价值、工时消耗量）为纵坐标绘出的时间—累计工作量图。作图步骤如下。 ①确定工程进展速度曲线

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

整体管理： 制定项目章程：输入：项商协、是猪；输出：项目章程；工具：专引 制定项目管理计划：输入：章其，是猪 输出：项目管理计划 工具：专引 指导与管理项目工作：输入：项批变、是猪 输出：二项公交变 工具：专项会 监控项目工作：输入：想进城，工确变，是猪，输出：二项工变 工具:专项会分 实施整体变更控制：输入：相公变，是猪 输出：二项【批变日】 工具： 专变会 结束项目或阶段：输入：项验交组 输出：终交组 工具：专会 范围管理： 规划范围管理：输入： 二项是猪 输出：范需 工具：专会 输入：项目管理计划、项目章程、 输出：范围管理计划、需求管理计划 工具：专家判断、会议 收集需求：输入：干二范需章（干儿范旭章） 输出：二需 工具：访焦引，二群问、观原标、系分（范娇艳二群问关元彪吸粉） 输入：干系人管理计划、干系人登记册、范围管理计划、需求管理计划、项目章程 输出：需求文件、需求跟踪矩阵 工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体决策技术、群体创新技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 范围定义：输入：范需章组（范旭章组） 输出：项目范围说明书、项目文件更新（说书香） 工具：专备产引（） 输入：范围管理计划、需求文件、项目章程、组织过程资产 输出：项目范围说明书、项目文件更新 工具：专家判断、备选方案生成、产品分析、引导式研讨会 创建WBS：输入：二范需事组