沟通管理

1.授权。任务分配明细，责任明确，具体到人 搞开发的都知道，系统架构如果要应付大数据量的并发，需要做分布式处理，管理的道理亦然，如果要管理大的团队，应付更多人员管理，也需要“分布式”，所谓分布式，不过就是项目管理中的WBS，所以，要把适当的人用到适当的模块，根据他的特长和兴趣，充分的授权，同时，具体量化到每个模块-责任人的关系，这样出了问题，可以有的放矢。同时，部门协调也比较容易找对人。任务的分解让整个团队变得平衡，让每个成员动起来，同时，责任到人，保证了项目的质量，也提高了工作的效率。 2.随时反馈，及时沟通。 很多开发人员不太愿意沟通和反馈，甚至觉得不屑，也许他始终没有明白这里面的意义。这是人在职场很重要的习惯，我每次开会都教他们要记得随时反馈，及时沟通，不要做闷葫芦，这是一个非常好的习惯，不仅仅可以提高团队工作效率，也真的可以影响你的职业人生。 3.默认淘汰制。 一个在舒逸的环境待久了，就会变得颓废，没有危机的机体是没有生命力的，所以，对一些不能跟上前进步伐的，为了保证大部队的目标和前进速度，只能淘汰，因为不能为了极少一部分人，而连累的整个团队。特别是创业团队，尤为重要。创业型企业需要激情，效率和执行力，创业团队需要的是有责任心，做事积极主动，有激情，有热情，有积极进取和奋斗精神的。要有非常好的团队氛围，团队的风气不能坏，如有发现，一律清除，因为这东西就像一个肿瘤

1.沟通的目的： (1) 控制下属的行为（遵守公司政策）； (2) 激励员工、该善绩效（参与管理时代——不要一天到晚做到办公室或一直坐在电脑前，会失去沟通、失去激励）； (3) 表达情感（分享挫折与满足）； (4) 流通信息（日本的移交与中国情报——信息不可以断裂，离职时的工作备忘录）。 2 沟通的基本问题是“心态”： (1) 自私：关心只在五伦以内；e.g: 当看到别人看地图，要主动去问他是否迷路了，需不需要帮忙。 (2) 自我：别人的问题与我无关； (3) 自大：我的想法就是答案。 3 沟通的基本原理是“关心”： (1) 注意他的状况与难处； (2) 注意他的需求与不便； (3) 注意他的痛苦与问题。 4 沟通的基本要求是“主动”： (1) 主动的支援; (2) 主动的反馈; (3) 你看我需要怎么和你配合呢？ (4) 你看有什么东西我需要努力的？ 5 利用反馈： (1) 事前问清楚; (2) 事后负责任. 6 简化语言： (1) 讲话要有重点（一个人的注意力只有十分钟！如果客户给你2小时、1小时、半小时、10分钟、5分钟、1句话，你该怎么说？）； (2) 善用比喻. 7 主动倾听： (1) 两只耳朵，一张嘴，分析与思考； (2) 不要在客户面前打手机。 (3) 和手下沟通时，要放下一切——集中精神。 (4) 跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？(not talking

在软件工程领域，有过很多软件开发模型，如瀑布模型、快速原型模型、增量模型、螺旋模型、演化模型、喷泉模型、RAD模型、敏捷软件开发模型、XP极端模型。这么多的模型各有各的应用场景、各有各的适用范围，但我认为最实用开发模型还是敏捷软件开发。 中国式软件开发思路是什么样的呢？从我接触过的大多软件项目来看，基本都有一个共同特点——就是必须快，客户都是急脾气，恨不得今天立项，明天就要你拿出产品来。 面对公司和客户如此快节奏的要求，我们有办法吗？人们从生产、生活中总结出来一套即高效又优质的开发模式——敏捷软件开发。 什么是敏捷软件开发呢？ 敏捷开发是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系、而又可以独立运行的小项目，并分别完成，从而实现快速开发的目的。 还是具体来说下敏捷开发是如何实现的？ 1、将大的系统拆分成子项目。 以前我们接受过的思想是立项后先要需求调研、分析，调研后出各种调研报告及需求说明书，需求搞定后，再进行概要设计（UE设计、UI设计、交互设计、数据库设计、框架设计），概要设计完成后再进行详细设计……这样一个周期下来，耗费太长，当进度进入下一阶段，当上一阶段有问题时，会影响到整个项目流程的各个阶段。

六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释，六维领导力模型初步形成于2003年，六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因；同时经常带领国内企业家访问海外知名企业，对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索，这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织；同时还有在波士顿与冉杰.古拉提教授、在埃文斯顿与唐.舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。在这些过程，我们不断修正完善对领导力的定义，目前把领导力定义为六个维度的能力： 第一维：愿景 树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里？ 愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。 第二维：价值观 领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系

在软件工程领域，有过很多软件开发模型，如瀑布模型、快速原型模型、增量模型、螺旋模型、演化模型、喷泉模型、RAD模型、敏捷软件开发模型、XP极端模型。这么多的模型各有各的应用场景、各有各的适用范围，但我认为最实用开发模型还是敏捷软件开发。 中国式软件开发思路是什么样的呢？从我接触过的大多软件项目来看，基本都有一个共同特点——就是必须快，客户都是急脾气，恨不得今天立项，明天就要你拿出产品来。 面对公司和客户如此快节奏的要求，我们有办法吗？人们从生产、生活中总结出来一套即高效又优质的开发模式——敏捷软件开发。 什么是敏捷软件开发呢？ 敏捷开发是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系、而又可以独立运行的小项目，并分别完成，从而实现快速开发的目的。 还是具体来说下敏捷开发是如何实现的？ 1、 将大的系统拆分成子项目。 以前我们接受过的思想是立项后先要需求调研、分析，调研后出各种调研报告及需求说明书，需求搞定后，再进行概要设计（UE设计、UI设计、交互设计、数据库设计、框架设计），概要设计完成后再进行详细设计……这样一个周期下来，耗费太长，当进度进入下一阶段，当上一阶段有问题时，会影响到整个项目流程的各个阶段。

1.沟通的目的： (1) 控制下属的行为（遵守公司政策）； (2) 激励员工、该善绩效（参与管理时代——不要一天到晚做到办公室或一直坐在电脑前，会失去沟通、失去激励）； (3) 表达情感（分享挫折与满足）； (4) 流通信息（日本的移交与中国情报——信息不可以断裂，离职时的工作备忘录）。 2 沟通的基本问题是“心态”： (1) 自私：关心只在五伦以内；e.g: 当看到别人看地图，要主动去问他是否迷路了，需不需要帮忙。 (2) 自我：别人的问题与我无关； (3) 自大：我的想法就是答案。 3 沟通的基本原理是“关心”： (1) 注意他的状况与难处； (2) 注意他的需求与不便； (3) 注意他的痛苦与问题。 4 沟通的基本要求是“主动”： (1) 主动的支援; (2) 主动的反馈; (3) 你看我需要怎么和你配合呢？ (4) 你看有什么东西我需要努力的？ 5 利用反馈： (1) 事前问清楚; (2) 事后负责任. 6 简化语言： (1) 讲话要有重点（一个人的注意力只有十分钟！如果客户给你2小时、1小时、半小时、10分钟、5分钟、1句话，你该怎么说？）； (2) 善用比喻. 7 主动倾听： (1) 两只耳朵，一张嘴，分析与思考； (2) 不要在客户面前打手机。 (3) 和手下沟通时，要放下一切——集中精神。 (4) 跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？(not talking

有些企业选择从内部管理的数字化出发，通过数据技术提升内部的运营管理效率，以及经营和管理的精准性。数据技术带来了新的组织管理方式，甚至是新的生产方式。数据技术在企业内部的应用能够发挥的价值也是巨大的，只是很多企业还未意识到而已。笔者曾在多家“世界五百强”的外资企业任职，并且所在的外资企业信息系统建设基本上比较完善，数据记录比较完整和规范，数据分析都有固定的方法和模板，并由专人负责。但是，国内的企业一直不太重视在管理上的投资，在信息化建设方面相对较弱，在数字时代来临时，还没有搞清楚数据技术到底是什么，更不会明白数据技术究竟会对目前的行业和市场及其经营产生什么影响，所以需要启蒙，需要从底层的基本逻辑启蒙。 其实，数据技术的应用能够彻底改变人们的沟通方式、管理方式、决策方式、生产方式，这些改变都是首先从内部改变开始的。过度强调外部的变革是跟风的企业，不见得不会成功，但从内部做好准备的企业一定是具有前瞻性思想的企业。 1．利用数据技术改变沟通方式 信息技术和数据技术的应用首先改变的是人们的沟通方式。企业内部是否使用目前最流行的、大家最习惯的聊天方式进行沟通，决定着这家企业是否与时俱进，是否有一个开放的态度接受最新鲜的事物。目前，微信和钉钉等各种公共聊天工具已经非常完善，企业内部在工作中的使用就是一种对外部沟通方式的适应。企业管理，首要的工作就是沟通，如果没有有效的沟通，管理就不会存在

（本文首发于《上海信息化》2008年第8期） "本月15日21时我在新浪论坛投诉发帖'林宇斯曼克白色韩式家具熏得全家人难以忍受，花也死了'后，林宇公司马上跟我联系，并于19日上午派哈市经销商代表到我家了解实际情况，认为家具刺鼻的味道可能与家具的甲醛和油漆有关，并送来两瓶甲醛扑捉剂。双方协商喷洒该药水5天后，再观察效果如何。 今天是喷洒甲醛扑捉剂的第五天，然而油漆味依然很浓。但是林宇公司郭经理经常来电话关心此事，并诚恳的承认刚刚采用的'台湾漆'其它客户也有反映，的确气味大，同时通知我春节前给换一套气味小的家具。这充分说明林宇公司正在不断完善自己的品牌，维护产品的品质,产品质量有缺欠则立即想办法解决或召回。作为用户，家具的气味确实给我带来很多麻烦和损失，也打乱我春节前搬家及将原有房屋出租的计划。但问题出现后，我也非常理解厂家及销售商维护品牌的良苦用心。所以我首先感谢新浪网的网管们的大力支持，并建议版主尽快将上述投诉帖子删除,以维护林宇家具的品牌形象。"这是一位消费者今年初在新浪论坛上因产品质量缺陷而发帖投诉后又要求删帖的说明帖子，其中的原因一览无遗，现借此内容作为本文的引子。 信息对称：从平等中求公正 在和谐社会的建设中，社会的确定性乃是一个重要目标，而信息的完全、流通与对称，则是社会确定性的保证。在市场经济社会里，最广泛、最日常、最需要的确定性，就是商品交易决策的确定性

为什么说云原生会成为未来企业技术变迁的趋势 云原生是当下的热点话题，但是很多人对云原生有很多误解，特别是传统产业物联网或工控、物联网行业对云原生显得"后知后觉"。与其在这里说是预测，不如说是现在进行时，只是由于传统产业本身的技术包袱和组织个人认识程度差异，目前发展并不见快。目前大部分的系统还是停留在旧年代，只是不到火候，还没到尝鲜和推倒重来的必要。但是，面对未来业务的持续增长和行业竞争，必然要面临一个技术的现代化转型升级，即：使用新技术代替老技术，使用新观念代替老观念的痛苦过程。否则老系统必然会变成企业发展的一个瓶颈，因为基于老系统的修修补补只会使系统变得更加复杂和难以维护，最后等待他们的是要么推到重来，要么是逐年生锈老化（修修补补又三年）。我这里针对新近的云原生作为一个切入点，来说明一下为什么说云原生会成为未来企业技术变迁的一个趋势。 概念诞生 　　云原生（Cloud Native）的概念，由来自Pivotal的MattStine于2013年首次提出，被一直延续使用至今。 　　这个概念是Matt Stine根据其多年的架构和咨询经验总结出来的一个思想集合，并得到了社区的不断完善，内容非常多，包括： DevOps 持续交付（Continuous Delivery） 微服务（MicroServices） 敏捷基础设施（Agile Infrastructure）和12要素（The

今天组内同事提出离职，经过一番聊，一番酒。总结问题： 1、项目经理沟通不畅。 别吃惊，我们是小团队，项目经理既管理项目又管理人员。对于大多数开发人员来说，性格基本上都可以定义为内向。我也不例外，对于有隔阂的时候为了不引起误会，我会选择更柔和的沟通方式。我发现内向的不爱说话的人有很多相同点，喜欢通过文字表达；不是不愿意跟你说话，而是觉得没什么可说（我觉得我想的你都能理解）；说话表达会比较直接。要突破，原因很简单本来大家就争饭碗，你不沟通别人怎么知道你要，别人问你要不要，你不回答，别人以为你不要。不要瞧不起经常跟领导沟通的人，要鄙视就鄙视只会跟领导吹nb的人。记得火星人 陈勇老师的一句话“我发现厉害的程序员总是爱讲话。” 2、发展瓶颈。 技术上遇到了学习和实施上的瓶颈，这是很多人会面对的问题。现有国内的公司，没有几个有自己的研究院，即便有也不是一般开发人员随便能进去的。这就是个矛盾的事，我学了新技术总是用不上，为了满足需求我对设计做了妥协，我的nb设计在项目中应用了但没人发现，为了进度我只能新建张表、加个字段先实现了... 开发人员就是要不停的学习新技术，这是基本素质。对于公司来说用不上的技术就是没有价值的技术，所以如何让你学的东西学以致用，有两个最有效的办法：a.选择跟你公司业务相关的新技术学习 b.选择能用到你所学新技术的公司工作。设计对需求做了妥协，这是个悖论