工作绩效

　　绩效管理对一个Team是比较重要的一项日常管理任务，如何做到团队内每个人的绩效得分公平公正，必须有一套行之有效的方法。下面我谈谈我们部门管理的一些方法，拿出来与大家分享，希望有相关经验的人参与讨论，说说你们的管理方法。 　　一般管理比较规范的公司都会在年终或者季度末发放绩效奖，而每个人的奖金多少一般是根据每个人的表现和得分来发放的，这个得分的评定是从何而来的呢？有的是按照平时的表现等主管判断来的，依据有工作态度，完成任务的效率，与其他同事的关系等，有的是按照工作日志和完成任务积分。我们部门采用的是按照平时完成的任务所获得的有效积分，然后统计每周每月的报表，并对团队内每个成员的积分结果进行排名，在Team内的每周例会上Review这些结果，让每个成员了解本周每个人的工作进展情况。这样做的好处有很多，比如公开公平，方便工作统筹管理，了解个人人力负荷等。 　　首先介绍一下我们团队中大概的几种角色，其中有SA系统分析员，SD系统设计人员，Dev开发人员，测试与发布人员，项目经理和绩效监管人员。平时的工作中，sa的主要职责是分析用户需求，sd负责针对需求的设计和部分开发，Dev人员专门负责自己小组产品的开发与维护，项目经理和监管人员负责整个Team的产品和人员的统一管理。平时的工作流程严格按照CMMI的一些要求，对整个团队成员的一些要求有，个人工作日志的每日维护，工时的Log

字体安装好了，数据也有了，做一个词语，看下招聘的hr承诺给大家都是什么样的福利 安装jieba pip install jieba 安装 wordcloud pip install wordcloud 下面上代码 import pandas as pd data = pd . read_csv ( "data_df.csv" , index_col = 0 ) data . info ( ) ''' <class 'pandas.core.frame.DataFrame'> Index: 450 entries, Java to java高级工程师 Data columns (total 12 columns): 1 450 non-null object 2 450 non-null object 3 450 non-null object 4 450 non-null object 5 450 non-null object 6 450 non-null object 7 450 non-null object 8 450 non-null object 9 399 non-null object 10 450 non-null object 11 435 non-null object 12 415 non-null object dtypes: object(12)

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

下面将从项目整体管理定义、制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个部分介绍项目整体管理中注意事项以及相关事宜。 一、定义 项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 二、制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 制定项目章程：输入、工具与技术和输出 制定项目章程的数据流向图 2.1 项目工作说明书 项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW应该包括：业务需要、产品范围描述、战略规划。 2.2商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据

一提到地推，很多人想到的就是在商场、公园、广场上那些摆着易拉宝、穿着小马甲的人群，甚至有不少人都认为像地推这种方式，属于很low的推广，大范围撒网，人力成本高，付出多，收获却很小。 其实，一场成功的地推，并不是出去扫扫二维码，下载下载APP这么简单。尤其是新时代的地推，早已告别了狂打电话，挨家挨户发小广告，而是变成“公益课”、“免费公开课”、“活动讲座”等，先把用户的目光吸引过来，才是成功的第一步。 当然了，整个地推团队要有目标人群，越精准才越有效果，成功率高，地推人员也有足够的激情去完成。比如说，很多品牌在做校园推广时，主要的策略是抓住核心的学生，组织一场免费体验课，通过校园代理的宣传，用户可以得到一些优惠，而代理人既有个人收益，还能帮朋友拿到低价，积极性自然就上来了。 在分配工作时，负责人也应当做到“工作内容具体化，推广效果数据化”。尤其是在面对兼职和新手时，地推时该做什么，如何完成，这些执行动作应当细分化，把目标细化，再转化成执行方案，提取有效信息。 比如说如今最火的刷脸支付，在沟通前就预备多种话术，以询问商家现有的收款模式、设备的新旧、有无优惠等作为引导，再提到刷脸的好处，这种衔接的方式更容易让人接受。 正确的点位、合理的时间、人流密度都很重要，当然了，地推工作的量较大，也比较辛苦，不少公司采取绩效激励的方式发放工资。佣金是激励人的，绩效是卡人的。 毕竟，底薪只是工作的基础

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 拿苏州不孕不育医院(http://xzy.szdwyy.com/)运营来说，就是要不断地执行，不可一日打鱼，两日晒网。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 来源：51CTO 作者： wx5d8472b599bb8 链接：https://blog.51cto.com/14553058/2439641

能够专注地倾听对方说话，不打断或同时讲自己的 清楚团队的使命和自身承担的职责，能够向团队成员清楚地传达上级的要求 能够复述对方的话，以确保自己理解对方想要表达的观点 发生变化时，能够及时采取应对方案 主动淘汰绩效持续较差的员工，保持团队活力 能够分清问题的症状和原因 能够公平地分配团队成员的工作，建立团队内部的合作流程 能够清楚、简洁地表明自己的想法 能够对几种备选方案作比较，根据实际情况找出最合理的方案 能够为团队整体能力提升进行规划，制定学习发展计划，创造部门内学习的氛围 能够根据制定的工作计划，细分工作任务，计算人员和资源需求，配置好人员和资源 团队取得成绩时，能够及时口头或利用团队活动进行士气鼓舞 理解作为一个管理者的职责，能够努力满足下属、上司和同事的期望 在部门内经常提及企业文化词条，强化员工对企业文化的应用 了解每位团队成员的特点，在协作过程中注意发挥团队成员的个人长处 能够倾听员工的想法，了解状况背后的原因，帮助员工整理知识技能或梳理情绪 能够为员工制定技能发展方案（如指定书目、培训、实践项目等） 能够在平时主动与团队内外人员交往，建立交情 对于团队员工的积极行为（例如：乐于分享、工作进步、突出表现等）进行及时鼓励 能够在员工完成任务的过程中，及时给予指导，帮助员工提高技能 能够根据上级下达的季度（月度）目标，制定部门的工作计划和工作重点

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。 本次更新内容： A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑 B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试 C、 对体系接口进行了初步考虑 本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。 该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。 1 ．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”） 体系产生逻辑：之所以将这个放在首位

项目整体管理 框架 过程 依据 工具和技术 输出 制订项目章程 1、合同； 2、项目工作说明书(SOW); 3、项目论证信息； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、项目管理信息系统(PMIS) 项目章程 制订初步范围说明书 1、项目章程； 2、项目工作说明书(SOW); 3、事业环境因素； 4、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目范围说明书(初步) 制订项目管理计划 1、项目章程； 2、项目范围说明书(初步)； 3、来自其他计划过程的输出; 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目管理计划 指导和管理项目执行 1、项目管理计划； 2、已批准的变更请求； 3、事业环境因素； 4、组织过程支持 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 1、可交付成果； 2、工作绩效信息； 3、变更请求； 4、项目管理计划(变更); 5、项目文件(更新) 监控和控制项目工作 1、项目管理计划； 2、工作绩效信息； 3、绩效报告； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS； 4、挣值管理(EMV)方法 1、变更请求； 2、项目管理计划(更新); 3、项目文件(更新) 实施整体变更控制 1、项目管理计划； 2、变更请求；