成本预算

制定预算是 汇总 所有单个活动或工作包的估算成本， 建立 一个经批准的 成本基准 的 过程 。 成本基准包括所有 经批准 的预算，但不包括管理储备。 输入： 活动成本估算：由工作包内活动成本估算汇总得到 估算依据：支持细节 范围基准：范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 工具与技术 成本汇总 储备分析：通过储备分析计算出应急储备和管理储备。 专家判断 历史关系：利用历史数据，建立数学模型预测 资金限制平衡 输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 来源： https://www.cnblogs.com/allenblogs/archive/2010/12/09/1901305.html

今天，阅读了《需求工程--软件建模与分析》第一章，通过阅读第一章，知道了需求问题是当前软件开发面临的主要问题，在Standish Group的调查项目中将软件分为三类，一种在预计时间，在预算成本之下完成所有的预期功能，该项目称之为成功项目；一种是完成了该项目的部分功能，但是超出预期或者部分功能没有实现，称之为问题项目；一种是无法完成被中途撤销或者产品无法最终提交，称之为失败项目。成功项目与失败项目所占比例差不多一半，而问题项目占一半多。在分析了影响这三类项目的因素后，发现最大的问题就是需求问题是对项目的最大影响因素。到目前为止，虽然问题有所好转，但是仍然从未从根本上改变，软件生产方面所面临的问题仍然不容乐观，因此，在我们以后的开发软件是，首先要搞明白的是软件的需求问题，例如开发软件面向的对象，面向对象应该具有什么样的功能，而不是上来就着手开发软件代码实现，这样反而会适得其反，很容易做出失败项目或者是问题项目。 来源： https://www.cnblogs.com/ljysy/p/8446891.html

CTO如何的定义，相信每个人心中都有一个哈姆雷特，最近整理了一下我的一些思考： C，chief即主要的，这个职位以技术为根本，利用技术搭建系统，支撑公司战略和业务的执行。 T，我把他看成横和竖的结合，这一横，表示要有广度，要和公司战略结合，要和商业模式结合，也要对行业有深入研究和了解，最后在技术落地。这一竖，表示要有深度，在广度中确定方向之后，要在这个确定的方向上深扎下去。 O，英文意思是管理，代表要把管理相关工作做好，包括组织模型、使命愿景、团队建设、项目进度以及预算成本等。 以上是对CTO的一个简要的概括，当然还有很多的内容需要更多的篇幅去详细阐述，也欢迎大家一起沟通讨论。 来源： CSDN 作者： tongyazhai 链接： https://blog.csdn.net/tongyazhai/article/details/104094923

挣值法的三个基本参数： PV（计划值 Plan Value）： 截至某时点计划工作量的预算价值（计划工作量*预算单价）,即这个时间点 计划应该完成 的工作量对应的 计划价值 。 为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算 （注意不包括管理储备） 。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。全部工作分解的预算总和就是BAC（Budget at Completion 完工预算）。 AC（实际成本 Actual Cost）： 截至某时点实际工作量的实际成本（实际工作量*实际单价），即这个时间点， 已完成 的工作量所投入的 实际成本 。 EV（挣值 Earn Value）： 截至某时点实际工作量的预算价值，即这个时间点 已完成 的工作量对应的 计划价值 。 四个评价指标与计算公式： 1.项目成本偏差 说明：CV > 0 ，说明EV>AC, 即实际工作量的预算值大于完成这些工作量的已经花费的成本值，即成本节约。 2.成本绩效指数 说明：CPI >1，说明EV>AC,因此也是成功节约的。 3.项目进度偏差 说明：SV > 0，说明EV>PV，即实际完成工作量对应的预算值大于当前时间节点计划完成的工作量的预算值，即进度超前 4.进度绩效指数 说明：SV > 1，说明EV>PV，因此也是进度超前的。 注1： 记忆方式不管是做加法还是减法